Veelgemaakte tentamenfouten, met waarom ze punten kosten en hoe het wel moet. (67 fouten)
Bij een PESTEL-vraag schrijven dat concurrenten of afnemers een ontwikkeling veroorzaken.
Waarom het misgaat. Concurrenten en afnemers horen bij de Five Forces (module 2), niet bij de macro-omgeving. Je laat zien dat je de twee modellen door elkaar haalt.
Benoem de PESTEL-factor (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal) die bij de ontwikkeling past en motiveer in een zin waarom.
PESTEL invullen als een lijst van zes vakjes, zonder te kiezen wat echt telt.
Waarom het misgaat. PESTEL is geen invulmatrix. Het nakijkmodel beloont de key drivers for change: de factoren met de grootste impact op de industrie.
Noem de factoren met de meeste impact, leg uit waarom, en laat zien dat factoren samenhangen (bijvoorbeeld AI raakt economic, social en ecological).
Bij scenario analysis kansen berekenen of een 'meest waarschijnlijk' scenario kiezen.
Waarom het misgaat. Scenario analysis voorspelt niet. Forecasting voorspelt; scenario's verkennen alternative futures (alternatieve toekomsten).
Zeg dat scenario's het bedrijf laten testen op robuustheid in meerdere mogelijke toekomsten, zonder kansen toe te kennen.
Twee drivers kiezen die elkaar sterk beinvloeden (bijvoorbeeld beleid en subsidie) en daar vier scenario's uit bouwen.
Waarom het misgaat. De assen moeten onafhankelijk zijn. Anders vallen scenario's weg en is de matrix schijnzekerheid.
Kies twee drivers met hoge impact en hoge onzekerheid die onderling niet samenhangen.
Een emergent strategy beschrijven als een slecht plan of als 'geen strategie'.
Waarom het misgaat. Emergent betekent bottom-up ontstaan door experimenteren en leren. Realized strategy is deliberate plus emergent, en kan afwijken van de intended strategy.
Noem: niet gepland, ontstaan op de werkvloer, en de realized strategy bestaat uit deliberate en emergent deel.
'Meest winstgevende speler worden' opschrijven als objective in een strategy statement.
Waarom het misgaat. Een objective is kwantificeerbaar en tijdgebonden. Dit is geen getal en heeft geen deadline.
Een objective met getal en jaartal, bijvoorbeeld een omzet- of marktaandeeldoel in een bepaald jaar.
Bij de scope van een strategy statement alleen noemen wat het bedrijf doet.
Waarom het misgaat. Een goede scope zegt ook wat je niet doet. Zonder die keuzes is het geen scope maar een wensenlijst.
Noem klanten, aanbod, geografie en verticale integratie, en geef minstens een duidelijke uitsluiting.
Het competitive advantage opvatten als 'we zijn goedkoper' zonder de internal alignment.
Waarom het misgaat. Competitive advantage heeft twee delen: de customer value proposition en het activiteitensysteem dat alleen jij zo kunt leveren.
Noem de value proposition en de internal alignment, inclusief de trade-offs die de keuze afschermen.
Corporate strategy en business strategy door elkaar gebruiken.
Waarom het misgaat. Corporate strategy gaat over scope en portfolio van het hele concern; business strategy over concurreren in een markt. Wie ze mengt, mist het niveau van de vraag.
Plaats de vraag eerst op het juiste level of strategy (corporate, business, functional) en antwoord daarbinnen.
Een algemene managementwijsheid opschrijven ('duidelijke communicatie is belangrijk') zonder concept uit de stof.
Waarom het misgaat. Zonder model of begrip is er niets om punten op te geven. Het nakijkmodel beloont koppeling aan de stof.
Noem het model in het Engels, pas het toe op een gegeven uit de casus en trek een conclusie.
Een descriptieve theorie presenteren als instructie voor wat je moet doen.
Waarom het misgaat. Descriptive theory verklaart hoe strategie ontstaat; prescriptive theory zegt wat je zou moeten doen. De twee sluiten elkaar niet uit.
Benoem bij elke theorie of ze beschrijft of voorschrijft, en laat zien dat ze elkaar aanvullen.
'Concurrentie' schrijven waar rivalry bedoeld wordt.
Waarom het misgaat. In de ogen van Porter zijn alle vijf krachten concurrentie. Met 'concurrentie' (competitors) is niet duidelijk welke kracht je bedoelt en verlies je de punten voor de term.
Gebruik de naam van de kracht: threat of entry, threat of substitutes, buyer power, supplier power of rivalry.
De krachten beoordelen vanuit de verkeerde partij, bijvoorbeeld vanuit de afnemer terwijl de vraag over de leverancier gaat.
Waarom het misgaat. Five Forces zegt hoe winstgevend de industry gemiddeld is voor de spelers erin. Hoge entry barriers zijn goed voor de gevestigde spelers, niet voor de toetreder.
Zeg expliciet vanuit wie je redeneert en geef aan of het effect voor die partij gunstig of ongunstig is.
Bij buyer power alleen 'de afnemers zijn machtig' schrijven, zonder aandrijvers uit de casus.
Waarom het misgaat. Het nakijkmodel geeft punten per aandrijver: concentratie van afnemers, lage switching costs, dreiging van backward integration.
Noem drie aandrijvers met een gegeven uit de casus en sluit af met sterker of zwakker.
Een substituut zoeken binnen de eigen industry.
Waarom het misgaat. Een substituut komt van buiten de industry en vervult dezelfde behoefte. Een ander merk of een rivaal is geen substituut.
Noem een product uit een andere industry dat dezelfde behoefte vervult, met de price/performance ratio en de switching costs.
Industry verwarren met een enkel bedrijf of met een market segment.
Waarom het misgaat. Een industry is een groep bedrijven met in essentie hetzelfde product of dezelfde dienst. Zonder scherpe afbakening klopt de rest van de analyse niet.
Begin met afbakenen: verticaal, product of dienst, geografisch. Pas daarna de krachten.
Aannemen dat een kostenleider altijd de laagste prijs vraagt.
Waarom het misgaat. Cost leadership betekent laagste kosten, niet per se laagste prijs. De kostenleider kan dezelfde prijs vragen en meer marge maken.
Onderscheid kosten van prijs en beoordeel in de casus welke van de twee gebeurt.
Denken dat een generic strategy de krachten wegneemt.
Waarom het misgaat. Een generic strategy beschermt je ten opzichte van de gemiddelde speler; de krachten blijven bestaan.
Zeg dat de strategie je een betere positie geeft binnen de krachten, en dat de industry-structuur dezelfde blijft.
Bij een bron van kostenvoordeel alleen 'schaal' schrijven.
Waarom het misgaat. Schaal is te kaal. Het nakijkmodel wil een herkenbare bron met uitleg.
Kies uit economies of scale, experience curve, input costs of design, en leg uit hoe dat tot lagere kosten leidt.
Een business model aanzien voor een strategy.
Waarom het misgaat. Een business model beschrijft hoe waarde wordt gecreeerd, geleverd en vastgehouden; een strategy gaat over keuzes in de concurrentie.
Noem de drie delen (waarde creeren, waarde leveren, waarde vasthouden / value capture) en houd het gescheiden van de strategy.
Complementors benoemen als concurrenten.
Waarom het misgaat. Een complementor maakt je product waardevoller voor de klant. Zij horen in de ecosysteemblik, niet bij rivalry.
Leg uit dat een complementor de waarde van jouw aanbod verhoogt en noem een voorbeeld uit de casus.
De industry life cycle plakken op een bedrijf in plaats van op de industry.
Waarom het misgaat. De fasen (introduction, growth, shake-out, maturity, decline) gaan over de industry. Een bedrijf kan zich anders gedragen dan de fase.
Plaats eerst de industry in een fase en leg dan uit wat dat betekent voor rivalry en prijsdruk.
Dynamic capabilities omschrijven als 'vaardigheden die veranderen'.
Waarom het misgaat. Te tautologisch (tautological) en het raakt de kern niet. Eisenhardt en Martin noemen het specifieke, identificeerbare routines.
Definieer als processen of routines die resources gebruiken om marktverandering te volgen of te creeren, met een concreet voorbeeld zoals productontwikkeling of acquisitieroutines.
Alleen sensing, seizing en reconfiguring opsommen.
Waarom het misgaat. Een lijstje is geen uitleg. De docent noemt ze eigenlijk uitkomsten; het nakijkmodel wil dat je uitlegt wat er gebeurt.
Leg elk van de drie in een zin uit en geef een routine die het mogelijk maakt.
Een eenmalige aanpassing een dynamic capability noemen.
Waarom het misgaat. Een dynamic capability is herhaalbaar en eigen aan de organisatie. Een eenmalig product of project is dat niet.
Toets: is het een herhaalbare routine met herhaaldelijk resultaat? Zo ja, dynamic capability; zo nee, niet.
Bij VRIO doorgaan na het eerste 'nee', of al stoppen na inimitability.
Waarom het misgaat. Elk criterium is noodzakelijk. Vergeet je organisational support, dan mis je dat het voordeel niet doorwerkt. Zeg je ja na een nee, dan klopt de tabel niet.
Loop de vier criteria in volgorde af, stop bij het eerste nee en trek dan de conclusie volgens de tabel.
Temporary en sustained competitive advantage door elkaar halen.
Waarom het misgaat. Valuable en rare zonder inimitable geeft een temporary competitive advantage. Pas met alle vier de criteria is het sustained.
Koppel de conclusie aan het aantal criteria dat je met ja beantwoordt: parity, temporary of sustained.
Bij inimitability zeggen dat iets 'nooit' te imiteren is.
Waarom het misgaat. De docent vindt 'nooit' te sterk. 'Extreem moeilijk' is verdedigbaar.
Noem een bron (causal ambiguity, path dependency of complexity) en koppel die aan een gegeven uit de casus.
Threshold resources zien als bron van voordeel.
Waarom het misgaat. Threshold resources en capabilities zijn het minimum om mee te doen en leiden tot parity. Alleen distinctive resources geven competitive advantage.
Zeg: threshold geeft toegang en parity; distinctive is waardevol voor klanten en moeilijk te imiteren.
Resources gelijkstellen aan geld.
Waarom het misgaat. Resources zijn breder: fysiek, financieel, menselijk, immaterieel. Geld is slechts een deel.
Maak het onderscheid: resource is wat je hebt, capability is wat je met resources kunt. Motiveer je indeling kort.
Een SWOT als vervanging van PESTEL, Five Forces en VRIO gebruiken.
Waarom het misgaat. SWOT is een samenvatting, geen analyse. Zonder onderliggende analyse leunt SWOT op vooroordeel en vaagheid.
Zeg dat SWOT intern en extern confronteert en via de TOWS matrix strategische opties oplevert.
In een SWOT een lange lijst schrijven (listing).
Waarom het misgaat. Lange lijsten zonder prioriteit geven geen strategische richting en levert geen punten voor conclusie.
Prioriteer, kijk relatief ten opzichte van concurrenten en trek een concrete conclusie.
'Uniek' beweren zonder te zeggen voor wie.
Waarom het misgaat. Outside-in: uniek bestaat alleen ten opzichte van klanten, markt en concurrenten.
Zeg voor welke klanten en tegenover welke concurrenten de resource of capability waardevol en zeldzaam is.
Coase en Williamson door elkaar halen.
Waarom het misgaat. Coase gaat over transaction costs en de omvang van het bedrijf; Williamson over opportunism en asset specificity. Wie ze mengt, krijgt voor beide delen minder punten.
Gebruik Coase bij 'waarom bestaat het bedrijf / waarom intern'; gebruik Williamson bij 'inkopen of zelf maken' met de drie kenmerken.
Bij Coase 'het is goedkoper' schrijven zonder transaction costs te noemen of op te splitsen.
Waarom het misgaat. Het nakijkmodel geeft punten voor de term en voor de koppeling aan de casus (search, bargaining en enforcement costs).
Noem transaction costs, splits ze in search, bargaining en enforcement costs en koppel er een aan een gegeven uit de casus.
Bij Williamson maar een van de drie kenmerken van opportunism behandelen.
Waarom het misgaat. Opportunisme is groot bij weinig alternatieven, complexe en veranderlijke omstandigheden en asset specificity. De vraag eist alle drie.
Behandel alle drie met casusbewijs, noem backward of forward integration en sluit af met een advies.
Market development en diversification verwarren.
Waarom het misgaat. Bij market development blijft het product gelijk en gaat het naar een nieuwe markt of geografie. Pas bij een nieuw product in een nieuwe markt is het diversification.
Check eerst twee vragen: nieuw product? nieuwe markt? Noem daarna de richting van de Ansoff matrix.
Een Ansoff-richting noemen zonder voordeel met casusbewijs.
Waarom het misgaat. Het nakijkmodel geeft de richting en het voordeel apart punten, vaak met een getal uit de casus.
Noem richting, dan een of twee voordelen met een gegeven uit de casus, en pas daarna de beperking (retaliation, legal of economic constraints).
Bij 'noem een diversification driver' er drie noemen zonder casus, of alleen 'risico spreiden' zeggen.
Waarom het misgaat. Spreading risk is een potentieel value-destroying driver: aandeelhouders spreiden risico zelf. Zonder die nuance en casusbewijs blijven punten liggen.
Noem een driver in het Engels (bijvoorbeeld economies of scope), leg uit en geef casusbewijs. Noem bij spreading risk de nuance.
Economies of scope noemen als 'groter is goedkoper'.
Waarom het misgaat. Dat is economies of scale. Scope gaat om dezelfde resources of capabilities voor meer activiteiten.
Zeg welke gedeelde resource of capability meerdere activiteiten bedient, tangible of intangible.
Alle drie de parenting-rollen noemen als er om een rol wordt gevraagd.
Waarom het misgaat. De vraag wil dat je de rol herkent die bij de casus past. Opsommen is niet kiezen.
Kies de rol (portfolio manager, synergy manager of parental developer) en onderbouw met omvang en nadruk van het hoofdkantoor.
Een value trap als iets slechts beschrijven.
Waarom het misgaat. Een value trap lijkt juist aantrekkelijk: fit op de opportunities, misfit op de KSFs. Dat is het gevaar.
Leg de fit en de misfit uit en adviseer vaak afstoten.
De BCG matrix en de parenting-fit matrix als hetzelfde behandelen.
Waarom het misgaat. BCG kijkt naar marktgroei en relatief aandeel; de parenting-fit matrix naar de toegevoegde waarde van de parent. Ze kunnen tot verschillende adviezen leiden.
Zeg wat elke matrix meet, en verklaar waarom een business op een andere plek kan uitkomen.
Conglomerate diversification gelijkstellen aan altijd slecht.
Waarom het misgaat. De conglomeraat wordt wantrouwd omdat de meerwaarde van de parent onduidelijk is, niet omdat het vanzelf fout is.
Koppel aan parenting advantage: is er een reden waarom de business het onder deze parent beter doet?
Bij 'noem een Yip driver' alleen de naam noemen (bijvoorbeeld 'cost driver').
Waarom het misgaat. Een naam zonder uitleg en casus levert maar een deel van de punten op. Het nakijkmodel wil de driver, de werking en de koppeling aan de casus.
Noem een driver (market, cost, competitive of government), leg uit met de kernbegrippen (similar customers, scale economies, trade policies) en koppel aan een gegeven.
Denken dat maar een Yip driver goed is.
Waarom het misgaat. Vaak zijn meerdere drivers verdedigbaar. Het nakijkmodel geeft punten bij een consistente onderbouwing.
Kies de driver die het sterkst past en onderbouw consistent met de casus.
De vier strategieen van Bartlett & Ghoshal zien als vrije keuze.
Waarom het misgaat. Het zijn stadia in een ontwikkelpad onder toenemende concurrentiedruk. Transnational wordt steeds meer een noodzaak.
Bepaal eerst hoe hoog pressures for global integration en local responsiveness zijn, noem de reden uit de casus en kies dan.
Multi-domestic en global omwisselen.
Waarom het misgaat. Global heeft hoge integratiedruk en lage lokale druk; multi-domestic is andersom. Verkeerd om kost de volledige punten.
Koppel: hoge integratiedruk / lage lokale druk = global; lage integratiedruk / hoge lokale druk = multi-domestic.
Bij entry mode alleen 'overname is goedkoper' schrijven.
Waarom het misgaat. Goedkoper is niet bewezen. Het voordeel van een overname boven greenfield is snelheid en dat je bij mislukking het bedrijf makkelijker doorverkoopt.
Noem snelheid en doorverkoopbaarheid, en geef daarna het nadeel (cultuur, waardering, ongewenste onderdelen).
Een entry mode kiezen zonder urgency, uncertainty en soft capabilities te gebruiken.
Waarom het misgaat. Dit zijn de keuzefactoren uit het boek. Zonder ze is de keuze een mening.
Maak de keuze expliciet, gebruik urgency en uncertainty, benoem voor- en nadelen en ga in op soft capabilities zoals cultuur.
CAGE gebruiken als kwaliteitsoordeel over een land.
Waarom het misgaat. CAGE meet de afstand tussen twee landen, niet de kwaliteit van een land.
Gebruik de vier afstanden (Cultural, Administrative, Geographic, Economic) en noem er minstens een, tussen thuisland en doelland.
Internalization verwarren met internationalization.
Waarom het misgaat. In Dunning's OLI gaat Internalization over zelf doen in plaats van licentie of markt, niet over internationaal worden.
Noem de drie delen: Ownership, Location en Internalization, en leg Internalization uit als eigen controle behouden.
Liabilities of foreignness schrijven als alleen 'taalbarriere'.
Waarom het misgaat. LOF zijn de extra kosten ten opzichte van lokale concurrenten: onbekendheid, discriminatie en het geopolitieke thuisfront. Taal is maar een deel.
Noem onbekendheid met de context, discriminatie en geopolitiek, en weeg ze af tegen de voordelen uit OLI.
Geopolitiek behandelen als een losse ramp.
Waarom het misgaat. Geopolitiek is een structurele factor in de international strategy en past bij administrative distance in CAGE.
Koppel aan CAGE en gebruik de term conflict equilibrium: een stabiele, zichzelf versterkende toestand van tegenwerking tussen staten.
Porter's diamond toepassen op een bedrijf in plaats van op een land of cluster.
Waarom het misgaat. De diamond verklaart waarom bepaalde industries in bepaalde landen internationaal succesvol zijn.
Gebruik de vier hoeken (factor conditions, demand conditions, related and supporting industries, firm strategy and rivalry) voor een land of regio.
In de power/attention-matrix de as 'interest' noemen.
Waarom het misgaat. De as heet attention, niet interest. Het nakijkmodel beloont de juiste assen.
Gebruik power en attention, plaats elke stakeholder en noem de aanpak: key players cultivate support, sleeping giants keep satisfied, gadflies information provision.
Een stakeholder voor altijd op een plek zetten.
Waarom het misgaat. Posities verschillen per issue, en een gadfly kan een sleeping giant wekken.
Bepaal de positie per issue en noem het risico dat een gadfly een sleeping giant wekt.
Een CSR-houding kiezen op basis van wat het jaarverslag zegt.
Waarom het misgaat. Je plaatst een organisatie op wat ze doet, niet op wat ze zegt.
Gebruik gedrag uit de casus om de houding (laissez-faire, enlightened self-interest, forum for stakeholder interaction, shaper of society) te onderbouwen.
Laissez-faire gelijkstellen aan onethisch.
Waarom het misgaat. Laissez-faire betekent dat het bedrijf zich aan de wet houdt. Dat is niet hetzelfde als onethisch.
Zeg: alleen de wet naleven, peripheral leiderschap, defensive modus.
Identity, image en culture door elkaar halen.
Waarom het misgaat. Identity is hoe insiders de organisatie zien, image hoe outsiders haar zien, culture wat er echt gebeurt.
Gebruik de drie begrippen apart en gebruik het cultural web (paradigm, stories, symbols, rituals & routines, power structures, organisational structures, control systems) voor culture.
Strategic drift beschrijven als niets doen.
Waarom het misgaat. De organisatie verandert wel, maar te weinig en te langzaam ten opzichte van de omgeving.
Noem de kloof met de omgeving en de vier fasen: incremental change, strategic drift, flux, transformation or death.
Adverse selection en moral hazard verwarren.
Waarom het misgaat. Het gaat om het moment: adverse selection voor het contract (de agent weet meer over wat hij kan), moral hazard na het contract (gedrag verandert).
Noem het moment, herken het probleem aan het gedrag in de casus en noem een maatregel zoals monitoring of aangepaste incentives.
Het agency problem gelijkstellen aan principal-principal.
Waarom het misgaat. Agency gaat over principal en agent; principal-principal over botsingen tussen grote en kleine aandeelhouders. Het zijn verschillende problemen.
Gebruik agency voor de relatie tussen eigenaar en manager en noem de bijbehorende governance-maatregel.
Bij SAFE return als enige maatstaf voor acceptability gebruiken.
Waarom het misgaat. Return is maar een deel van acceptability. Een financieel sterke optie kan falen op stakeholder Reactions (de 3 R's).
Behandel Suitability, Acceptability (Risk, Return, stakeholder Reactions) en Feasibility uitdrukkelijk apart.
Bij de terugverdientijd of gap analysis niet laten zien hoe je rekent.
Waarom het misgaat. Bij een rekenvraag zijn de deelpunten voor de berekening, niet alleen voor het eindgetal.
Schrijf de formule en de tussenstap (gap = doel min huidig, terugverdientijd = investering gedeeld door jaarlijkse opbrengst).
Procedural justice en distributive justice door elkaar halen.
Waarom het misgaat. Procedural justice gaat over het eerlijke proces (de drie E's: Engagement, Explanation, clarity of Expectations), distributive over de eerlijke uitkomst.
Noem minstens twee van de drie E's om weerstand te voorkomen en benoem welk soort justice het is.
Planning en financial control als dezelfde Goold & Campbell-stijl behandelen.
Waarom het misgaat. Het zijn verschillende parenting-stijlen met andere nadruk op sturing en cijfers.
Benoem de stijl bij naam en koppel aan de manier waarop het hoofdkantoor stuurt.