Begrippenlijst

Verschillen in politiek, wetten, instituties en banden (koloniaal, handelsverdragen) tussen landen.

Pre-contract: de agent weet meer dan de principal; oplossing screening, signalling, due diligence.

De manager (agent) handelt niet in het belang van de eigenaar (principal), bijvoorbeeld door empire building.

Business zonder fit op opportunities en met misfit op KSFs: afstoten.

Meerdere verschillende toekomsten bij hoge onzekerheid.

Matrix van groeirichtingen op basis van producten/diensten en markten: market penetration, product development, market development en diversification.

De mate waarin een investering alleen waarde heeft binnen één specifieke relatie; verhoogt het risico op opportunisme.

Een afnemer gaat zelf de activiteiten van zijn leverancier uitvoeren.

Vertical integration richting de inputs en leveranciers.

Business zonder fit op opportunities en zonder misfit op KSFs; geen schade, wel geen meerwaarde.

Transactiekosten van het onderhandelen en het vastleggen van afspraken.

Obstakels voor toetreders: economies of scale, switching costs, kapitaalbehoefte, toegang tot distributie, voordelen van gevestigde spelers.

Portfolio-matrix op marktgroei en relatief marktaandeel: star, question mark, cash cow en dog.

Een netwerk van bedrijven dat samen waarde maakt en elkaars aanbod aanvult.

Strategy over concurreren in een bepaalde industrie of markt.

Hoe een organisatie waarde creëert, levert en een deel ervan vasthoudt; geen synoniem voor strategy.

Diagnostisch hulpmiddel met negen bouwstenen om een business model te beschrijven.

Het vermogen van afnemers om prijzen te drukken of betere voorwaarden af te dwingen.

Ghemawat: Cultural, Administrative, Geographic en Economic distance tussen landen.

Vaardigheden waarmee een organisatie haar resources inzet en combineert (what we do well).

BCG-categorie: hoog marktaandeel in een lage groei markt; levert geld dat elders wordt geïnvesteerd.

Bron van inimitability: onduidelijke oorzaak-gevolgrelatie tussen resource of capability en succes; bestaat als characteristic ambiguity en linkage ambiguity.

Onduidelijk wat de kenmerkende resource of capability precies is (bijv. ingebed in cultuur of tacit knowledge).

Probleem dat versnipperde eigenaren elk te weinig prikkel hebben om managers te controleren.

Waarom klanten voor jou kiezen: een value proposition plus een unieke interne inrichting om die te leveren.

VRIO-uitkomst als de resource of capability niet valuable is: prestaties onder het normale niveau.

Drijfveren uit de concurrentie: multipoint competition, onderlinge afhankelijkheid tussen landen en clusters.

Alle bedrijven in dezelfde industry; dat zijn niet automatisch rivals.

Bedrijven waarvan het aanbod de waarde van jouw product vergroot.

Bron van inimitability: veel interne en externe linkages tussen activiteiten, mensen en partners maken imitatie moeilijk.

Stabiele, zichzelf versterkende toestand van wederzijdse defectie tussen staten (tarieven, investeringsbeperkingen, afspraken breken).

Unrelated diversification: businesses zonder duidelijke overlap; wordt vaak wantrouwd omdat de meerwaarde van de parent onduidelijk is.

Stabiele, zichzelf versterkende toestand van samenwerking (open markten, afspraken nakomen, buitenlandse investeringen welkom).

Gelijktijdig concurreren en samenwerken.

Regels en organen (board, raad van commissarissen, aandelen en bonus) die managers laten handelen in het belang van eigenaren.

Strategy over de scope en portfolio van het hele concern.

Het hoofdkantoor dat boven de business units staat; moet meer waarde toevoegen dan het kost.

Strategie op het niveau van de hele organisatie: in welke businesses opereer je en welke waarde voegt het hoofdkantoor toe.

Drijfveren uit kostenvoordelen: scale economies, global sourcing, bulk purchase, country-specific differences, favorable logistics.

Het bedrijf dat de laagste kosten heeft; niet per se de laagste prijs.

Systematisch de laagste kosten in de industry, bij voldoende kwaliteit.

Schumpeter: door iets nieuws te creëren vernietigt de entrepreneur iets ouds.

Corporate social responsibility: ethisch gedrag en bijdragen aan economie en samenleving boven het wettelijk minimum.

Verschillen in taal, religie en sociale normen tussen landen; kan leiden tot culture clash of cultural enrichment.

Model van wat de cultuur in stand houdt: paradigm met stories, symbols, rituals & routines, power structures, organisational structures en control systems.

Het deel van de intended strategy dat wordt gerealiseerd.

Uniek zijn op een dimensie die klanten waarderen, zodat een price premium mogelijk is.

Het moment waarop een bestaand evenwicht verandert door machtsverschuiving, nationalisme of veranderende overtuigingen.

Distinctive resources en capabilities zijn de bron van concurrentievoordeel (winners): waardevol voor klanten en moeilijk te imiteren.

Eerlijkheid van de uitkomst: equality of equity.

Nieuwe producten in nieuwe markten; related (met overlap) of unrelated (conglomerate).

Structuur per regio of product (M-form); risico op duplicatie en strijd om resources.

De gedeelde denkwijze van het management (Prahalad en Bettis) over hoe je een business bestuurt; bepaalt welke diversificatie het hoofdkantoor aankan.

Het vermogen van een organisatie om resources en capabilities te vernieuwen en te herscheppen voor een veranderende omgeving (Teece); volgens Eisenhardt en Martin specifieke routines.

Signalen waaraan je ziet dat een scenario werkelijkheid wordt.

Lagere kosten per eenheid doordat vaste kosten over meer volume worden verdeeld.

Voordelen doordat dezelfde resources of capabilities meerdere activiteiten bedienen (tangible of intangible).

Het bedrijf dat de partners in een business ecosystem coördineert.

Strategy die ontstaat uit dagelijkse beslissingen en leren, zonder plan.

Transactiekosten van het afdwingen en bewaken van de naleving van afspraken.

CSR-houding: verantwoord gedrag uit gezond zakelijk verstand; supportive leiderschap, reactive modus.

Iemand die kansen herkent en met resources iets nieuws creëert; een oprichter is niet automatisch een entrepreneur.

De manier waarop een bedrijf een buitenlandse markt betreedt of er uitbreidt: exporting, licensing, franchising, greenfield, joint venture of M&A.

Een van de vier geopolitieke gevolgen voor MNE's: gelijke behandeling van buitenlandse en lokale bedrijven (national treatment, MFN).

Obstakels die bedrijven in een industry houden, ook als de winst laag is; versterken rivalry.

De kosten per eenheid dalen naarmate een bedrijf meer ervaring (cumulatief volume) opdoet.

Goold & Campbell: weinig centrale invloed en strenge afrekening op cijfers.

Porters model voor industrieanalyse (module 2); gaat over de market omgeving.

Porters model om de winstgevendheid van een industry te verklaren: threat of entry, threat of substitutes, buyer power, supplier power en rivalry.

Je richten op een smal segment, met kostenvoordeel (cost focus) of onderscheid (differentiation focus).

Krachten vóór en tegen verandering tegenover elkaar zetten; bij negatieve balans eerst de krachten vóór versterken.

Het voorspellen van uitkomsten zoals omzet of groei.

CSR-houding: triple bottom line, champion-leiderschap, proactive modus, partnership.

Een leverancier gaat zelf de activiteiten van zijn afnemer uitvoeren.

Vertical integration richting de afnemers, distributie en klanten.

Gratis basisversie, betaalde uitbreiding.

Strategieën van functies zoals R&D, IT en marketing.

Stakeholders met weinig macht en veel aandacht: geef informatie; ze kunnen een sleeping giant wekken.

Vergelijking van gewenste en werkelijke prestaties.

Porters basisopties om beter te presteren dan de gemiddelde speler: cost leadership, differentiation en focus.

Porters kostenleiderschap en differentiatie; distinctive resources en capabilities maken ze mogelijk.

Impliciete aanname over de toekomst, meestal business as usual, die beslissingen stuurt.

Druk om activiteiten over landsgrenzen heen te integreren en centraal te sturen voor schaalvoordeel (pressures for global integration).

Wereldwijd zoeken naar de beste leveranciers, voor lagere kosten, betere kwaliteit of unieke expertise.

Bartlett & Ghoshal: hoge integratiedruk, weinig lokale druk; standaardisatie en centrale planning.

Drijfveren uit overheidsbeleid: trade policies, technical standards en host government policies.

Een buitenlandse vestiging zelf van de grond af opbouwen (DIY): langzaam, maar met culturele consistentie.

Business met hoge fit met parenting opportunities en geen misfit met KSFs; de kern van het portfolio.

Oprichters drukken een blijvende stempel op de organisatie.

Een groep bedrijven die in essentie hetzelfde product of dezelfde dienst levert.

Analyse van de aantrekkelijkheid van een industry in zes stappen, van definitie tot positionering.

De fases development, growth, shake-out, maturity en decline waar een industry doorheen gaat.

Een versnipperde sector consolideren door veel kleine spelers over te nemen (Huizenga, Waste Management).

Momenten waarop een ontwikkeling van richting of tempo verandert.

Het derde VRIO-criterium: concurrenten kunnen de resource of capability niet of alleen tegen hoge kosten imiteren, verkrijgen of substitueren.

Kosten van grondstoffen, arbeid en andere inkoop; een cost driver.

Een van de vier geopolitieke gevolgen voor MNE's: afstemming van standaarden en regels, met invloed op transactiekosten.

De strategy die het management van plan was.

Activiteiten, structuur en middelen die samen de value proposition mogelijk maken.

Het hoofdkantoor verdeelt kapitaal beter dan de externe markt (miniature capital market), dankzij betere informatie en minder transactiekosten.

Bartlett & Ghoshal: weinig druk voor integratie en lokale aanpassing; product grotendeels ongewijzigd exporteren, meestal een tijdelijke fase.

De vier groepen factoren van Yip (market, cost, competitive, government) die bepalen hoe sterk de prikkel is om te internationaliseren.

Een van de vier geopolitieke gevolgen voor MNE's: bescherming van eigendomsrechten en investeringen.

Een alliantie waarbij partners samen een nieuwe eenheid oprichten (equity joint venture); snel, deelt verlies, risico op learning race.

Omgevingsfactoren met de grootste impact op de toekomst van een industrie.

Stakeholders met veel macht en veel aandacht: zorg voor steun (cultivate support).

Acht stappen voor verandering: urgency, coalition, vision, communicate, empower, short-term wins, consolidate, institutionalise.

CSR-houding: alleen de wet naleven; leiderschap peripheral, modus defensive, relatie unilateral.

Bij een alliantie proberen partners zoveel mogelijk van elkaar te leren; wie klaar is beëindigt de alliantie en laat de ander achter.

Corporate level, business level en functional strategies.

De extra kosten van een buitenlands bedrijf ten opzichte van lokale concurrenten (onbekendheid, discriminatie, geopolitiek thuisfront).

Onduidelijk welke activiteiten en processen in welke volgorde en configuratie aan elkaar gelinkt zijn.

Druk om producten, diensten en processen aan te passen aan lokale omstandigheden (pressures for local responsiveness).

Value-destroying driver: diversificeren uit persoonlijke motieven, zoals status of salaris dat met bedrijfsgrootte stijgt.

Bestaande producten aan nieuwe markten leveren: nieuwe users of nieuwe geografieën.

Internationalisatiedrijfveren uit de markt: similar customers, global customers en transferable marketing.

Een van de vier geopolitieke gevolgen voor MNE's: toegang tot een markt.

De markt waarop bedrijven worden overgenomen; een parent zonder parenting advantage loopt het risico te worden ontmanteld.

Groei met bestaande producten in bestaande markten; beperkt door retaliation, legal en economic constraints.

Diversification driver: macht door breedte, onder meer via mutual forbearance, cross-subsidising, goedkoper lenen en bulkinkoop.

Een groep klanten met vergelijkbare behoeften binnen een markt.

Structuur met twee bazen; loyaliteitsconflicten en hoge kosten.

Fase met verzadigde vraag, hogere barriers, standaardisatie en meer buyer power.

Grote, langlopende ontwikkelingen die veel sectoren raken.

De kernbezigheid van de organisatie.

Obstakels om van de ene strategic group naar de andere te bewegen.

Post-contract: de agent gedraagt zich anders na ondertekening; oplossing monitoring en incentives.

Bartlett & Ghoshal: hoge lokale druk, weinig integratiedruk; autonome country managers en weinig onderling leren.

Platform dat meerdere groepen gebruikers (bijvoorbeeld makers, kijkers en adverteerders) met elkaar verbindt.

Bedrijven concurreren gelijktijdig in meerdere producten of markten en reageren op elkaar in een andere markt (Coca-Cola en Pepsi).

Concurrenten die in meerdere markten tegenover elkaar staan, vallen elkaar minder aan uit angst voor vergelding elders.

De waarde van een product stijgt naarmate meer mensen het gebruiken.

Omgevingsfactoren buiten de markt: overheid, samenleving, natuur, regels.

Kwantificeerbaar en tijdgebonden doel in een strategy statement.

Dunning's eclectic paradigm: Ownership, Location, Internalization; de voordelen die de liabilities of foreignness moeten compenseren.

Het risico dat een partij haar eigen belang nastreeft ten koste van de ander, vooral bij weinig alternatieven, complexiteit en asset specificity.

De taken-for-granted assumptions en gedragingen in een organisatie.

Het vierde VRIO-criterium: structuur, processen en systemen zijn zo ingericht dat de organisatie het potentieel ook echt benut.

Ook de interne analyse doe je vanuit de context: uniek voor welke klanten, markten en concurrenten?

Een activiteit door een externe partij laten uitvoeren in plaats van haar zelf te doen.

Parenting-rol met een groot hoofdkantoor dat de eigen centrale capabilities inzet om de business units te ontwikkelen.

Het hoofdkantoor is de beste eigenaar van een business: die doet het onder deze parent beter dan onder een andere.

Matrix van Campbell die businesses indeelt op fit met parenting opportunities en misfit met key success factors.

Op een vergelijkbaar niveau presteren als de gemiddelde concurrent (competitive parity).

Resources en capabilities zijn het resultaat van een unieke geschiedenis van beslissingen en uitkomsten, en daarom niet na te doen.

Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal: analyse van de macro-omgeving.

Model van locatievoordelen: factor conditions, demand conditions, related and supporting industries, firm strategy structure and rivalry.

Parenting-rol met een klein hoofdkantoor en nadruk op investeren en ingrijpen (bijv. private equity).

Indeling van stakeholders op macht en aandacht: key players, sleeping giants, gadflies en een groep met minimale inspanning.

Een hogere prijs die klanten willen betalen voor een onderscheidend aanbod.

De verhouding tussen prijs en prestatie van een substituut ten opzichte van het huidige product.

Conflict tussen grote en kleine aandeelhouders.

Eerlijkheid van het proces; drie E's: Engagement, Explanation, clarity of Expectations.

Nieuwe producten of diensten aan bestaande markten leveren; risico op nieuwe resources, capabilities en projectmanagement.

Productontwerp en proces die de kosten verlagen; een cost driver.

Waarom een organisatie bestaat.

De waarde die een organisatie wil creëren voor haar stakeholders, financieel en niet-financieel; moet consistent zijn met de cultuur.

Een bandbreedte aan uitkomsten met kansen.

Het tweede VRIO-criterium: de resource of capability heeft maar één organisatie of een paar anderen (bijv. patent, unieke locatie).

Prescriptieve kijk: analyseren, plannen, uitvoeren door het topmanagement.

Business model waarbij het basisproduct goedkoop is en de navulling of toebehoren de winst oplevert.

Wat de organisatie echt doet: deliberate plus emergent strategy.

Dynamic capability: de organisatie, capabilities en investeringen vernieuwen en herschikken om de kans op schaal te benutten.

Visie dat het succes van een bedrijf verklaard wordt door de onderscheidende resources en capabilities, niet alleen door de industrie.

Middelen die een organisatie heeft of waar ze toegang toe heeft (what we have): physical, financial en human resources.

Reactie van concurrenten die een groeiende speler terugpakken, een beperking van market penetration.

De mate waarin bestaande spelers in een industry daadwerkelijk met elkaar vechten om klanten; de eerste van de Five Forces.

Vaste, herhaalbare werkwijzen; volgens Eisenhardt en Martin zijn dynamic capabilities specifieke, herkenbare routines (bijv. acquisitieroutines bij Cisco).

Toets voor strategische opties: Suitability, Acceptability, Feasibility.

Het uitdenken van alternatieve toekomstverhalen op basis van key drivers for change.

Waar de organisatie actief is: klanten, aanbod, geografie, verticale integratie. Ook wat zij niet doet.

Transactiekosten van het zoeken naar een geschikte partij om mee samen te werken.

Dynamic capability: een waargenomen kans daadwerkelijk aanpakken met nieuwe producten, processen of activiteiten.

Balogun & Johnson: medewerkers geven zelf betekenis aan verandering; communicatie is niet hetzelfde als begrip.

Dynamic capability: de omgeving blijven aftasten en kansen of bedreigingen waarnemen (bijv. R&D, marktonderzoek).

Fase waarin de groei afvlakt en zwakke spelers de industry verlaten.

CSR-houding: maatschappelijke verandering nastreven; visionary leiderschap, defining modus.

Eén verwachte uitkomst, bijvoorbeeld 5% groei.

Stakeholders met veel macht maar weinig aandacht: hou ze tevreden (keep satisfied).

Capabilities die zijn verankerd in cultuur en mensen; moeilijk te integreren bij overnames en allianties.

Mensen en groepen van wie de organisatie afhangt en die van haar afhangen (Freeman); economic, social/political, technological, community en internal.

De organisatie verandert langzamer dan haar omgeving; fasen: incremental change, strategic drift, flux, transformation or death.

Organisaties binnen een industry met vergelijkbare strategische kenmerken (scope en resource commitment).

Goold & Campbell: veel centrale invloed en milde afrekening van de business unit.

De lange termijn richting van een organisatie, met oog voor interne organisatie en externe omgeving.

Korte samenvatting van de strategy (ongeveer 35 woorden) met objective, scope en competitive advantage.

Diversification driver: de managementvaardigheden van het hoofdkantoor ook op andere businesses toepassen.

Het vermogen van leveranciers om hogere prijzen of slechtere voorwaarden af te dwingen.

VRIO-uitkomst bij valuable, rare, inimitable en supported by the organisation: voordeel dat blijft.

Kosten (geld, tijd, risico) voor een klant om van aanbieder te wisselen.

Confrontatie van interne strengths en weaknesses met externe opportunities en threats; doel is strategische opties genereren.

Meerwaarde doordat businesses samen meer opleveren dan los van elkaar (Disney en Marvel).

Parenting-rol met een groot hoofdkantoor dat samenwerking tussen business units stimuleert.

Cirkelredenering: succes verklaren met 'goede dynamic capabilities' en die afleiden uit het succes. Kritiek van Eisenhardt en Martin op de oude literatuur.

VRIO-uitkomst bij valuable en rare maar niet inimitable: voordeel dat verdwijnt zodra concurrenten imiteren.

De kans dat nieuwe toetreders de industry binnenkomen; hangt af van barriers to entry.

De dreiging van producten of diensten van buiten de industry die dezelfde behoefte vervullen.

Framework dat activiteiten indeelt op tijd: kern verdedigen, kansen opbouwen, opties verkennen.

Threshold resources en capabilities zijn het minimum om in een markt mee te mogen doen (qualifiers); ze geven parity, geen voordeel.

Uitwerking van SWOT waarin elk vak opties geeft voor een combinatie van interne en externe factoren (bijv. strengths x opportunities).

Theorie van Williamson: de marktvorm of de interne organisatie wordt gekozen op basis van de transactiekosten, met opportunisme als kernrisico.

Kosten van het gebruik van de markt: search costs, bargaining costs en enforcement costs (Coase).

Tijdelijk: in snel veranderende omgevingen is concurrentievoordeel transient, dus bouw een portfolio met een pipeline van initiatieven.

Bartlett & Ghoshal: hoge druk op beide assen; centraal waar het kan, lokaal waar het moet, met leren in beide richtingen.

Keuzefactor bij entry mode: hoe onzeker de markt of de uitkomst is.

Het deel van de intended strategy dat niet wordt gerealiseerd.

Keuzefactor bij entry mode: hoe snel moet het bedrijf de markt of capabilities hebben.

Het eerste VRIO-criterium: levert waarde aan klanten en helpt kansen te grijpen of bedreigingen te neutraliseren, tegen acceptabele kosten.

De waarde die de klant krijgt en waarom hij koopt.

Business met fit op parenting opportunities maar misfit op KSFs: het lijkt aantrekkelijk maar de parent kan de succesfactoren niet leveren.

Het binnen de organisatie halen van activiteiten uit de keten voor of na de eigen stap: backward of forward integration.

Het gewenste toekomstbeeld van de organisatie.

Toets met vier criteria: Value, Rarity, Inimitability, Organisational support. Alle vier zijn nodig voor sustained competitive advantage.

Vroege, zwakke aanwijzingen voor een mogelijke verandering.

Barnard: het gebied van opdrachten dat een medewerker zonder bezwaar uitvoert.