Proeftentamen 2

Brouwerij De Zwarte Zwaan is een ambachtelijke brouwerij in een oud pand in Utrecht. Op de website staat de volgende tekst over de toekomst.

'Wij brouwen met passie en vakmanschap. Ons ideaal is bier met karakter, gemaakt van graan, hop en water uit de regio. Ons team gelooft in eerlijke ambacht. In 2030 willen wij in Nederland 8% van de markt voor craft beer in handen hebben, met een omzet van 40 miljoen euro. Wij leveren aan cafés, restaurants en speciaalzaken in Nederland en Vlaanderen, en dus niet aan supermarkten. Wie bij ons bier bestelt, krijgt bier met lokale ingrediënten, gebrouwen in onze eigen brouwerij, en een proeverij in onze brouwerijtap waar je alle seizoensbieren kunt ontdekken.'

In 2022 brouwde een van de brouwers, buiten het plan om, een alcoholvrij bier voor een collega die de auto moest nemen. De collega's vonden het lekker, en een supermarktketen vroeg of het bier in de schappen mocht. Inmiddels is het alcoholvrije bier goed voor 30% van de omzet, en het wordt voor een groot deel in supermarkten verkocht.

De directeur vraagt zich af hoe de markt zich tot 2035 ontwikkelt. Hij wil een scenario analysis laten uitvoeren voor de Nederlandse biermarkt en overweegt als twee key drivers 'strengere regels voor alcoholreclame' en 'groeiend gezondheidsbewustzijn bij consumenten'. Zijn marketingmanager merkt op dat die twee drivers 'meestal samen opgaan'.

BrewBox verkoopt koffiemachines voor thuis die werken op capsules. De machine gaat voor 59 euro over de toonbank, ongeveer de kostprijs. De winst zit in de capsules: BrewBox verkoopt ze voor 40 cent, terwijl ze 12 cent kosten. Klanten kopen de capsules in een app-winkel van BrewBox, die ook de bestellingen bijhoudt en een abonnement aanbiedt.

De markt voor capsulemachines groeide jarenlang met 25% per jaar. Vorig jaar was dat nog 2%. De zwakste merken zijn inmiddels verdwenen en er zijn nog vijf grote aanbieders over. Het product is gestandaardiseerd: de machines lijken sterk op elkaar en vooral de prijs bepaalt wat de klant kiest. Grote elektronicaketens kunnen eenvoudig van merk wisselen en dwingen steeds lagere inkoopprijzen af.

Naast BrewBox maken vijftig onafhankelijke koffiebranders en een paar grote merken capsules die in de machine passen. Veel klanten kiezen de machine van BrewBox vooral vanwege het grote aanbod van smaken. Het formaat van BrewBox is nog niet beschermd. Het bedrijf overweegt het te patenteren en alleen eigen capsules toe te laten.

Een concurrent, Aroma, produceert volledig geautomatiseerd. De kostprijs van een machine is bij Aroma bij 100.000 geproduceerde machines 80 euro. Elke verdubbeling van het cumulatieve volume verlaagt de kostprijs per machine met 20%. Aroma heeft inmiddels 400.000 machines geproduceerd.

Groenhart is een regionale keten van tweeëntwintig biologische supermarkten in Gelderland. De prijzen liggen gemiddeld acht procent boven die van reguliere supermarkten. Groenhart koopt in bij 140 lokale telers. Met twaalf daarvan bestaan exclusieve contracten voor producten die nergens anders te koop zijn; die relaties zijn in vijftien jaar opgebouwd op basis van wederzijds vertrouwen, en medewerkers kennen de telers persoonlijk. Het eigen distributiecentrum met koelketen levert elke dag verse producten aan alle winkels. Het vermogen om dagelijks bestellingen, transport en winkelvoorraad op elkaar af te stemmen is goed ontwikkeld. De financiële administratie is solide, maar niet beter dan die van andere ketens.

Grote landelijke supermarkten lanceren inmiddels eigen biologische assortimenten, en maaltijdbezorgers en online platforms treden toe tot de markt. Een concurrent kopieerde in twee maanden Groenharts bestseller, een biologische soepreeks. De exclusieve producten van de twaalf telers zijn niet gekopieerd.

Groenhart merkte in de gegevens van de eigen klantenapp dat klanten steeds vaker producten combineerden die samen een maaltijd vormden. Een team testte daarom in drie winkels maaltijdboxen. Toen die goed werden afgenomen, kreeg de hele keten ze binnen een jaar, en het distributiecentrum werd daarvoor opnieuw ingedeeld, met nieuwe verpakkingslijnen en aangepaste rijroutes. Het vastleggen van wat het team had geleerd is niet gebeurd; de projectleider is inmiddels vertrokken.

De app is gebouwd door een externe IT-leverancier. Een deel van het personeel op de winkelvloer vindt de nieuwe werkwijze lastig. De directie overweegt in te zetten op bezorging aan huis of op meer exclusieve contracten.

Noorderlicht Holding uit Groningen bezit vier bedrijven. Noorderlicht Energie installeert zonnepanelen op daken van woningen. Fixpunt IT bouwt planningssoftware. Bakkerij Tafelbrood levert broodproducten aan supermarkten. Hotel De Zwaan is een hotel in het centrum van Groningen. Het hoofdkantoor telt twaalf medewerkers en regelt vooral financiering, centrale inkoop en de administratie. De algemeen directeur, wiens bonus afhangt van de omzet van de holding, nam Tafelbrood en het hotel in de afgelopen vijf jaar over.

Noorderlicht Energie koopt de panelen bij twee leveranciers, van wie er één het montagesysteem levert dat speciaal bij die panelen is ontworpen. Het systeem past niet op andere panelen. De technologie van de panelen verandert snel, en leveranciers verhogen de prijs sinds vorig jaar twee keer binnen een kwartaal. Noorderlicht Energie overweegt zelf een fabriek voor montagesystemen te bouwen, maar heeft daar geen ervaring mee.

De holding nam Fixpunt IT over omdat de planningssoftware ook de inplanning van de installatieploegen van Noorderlicht Energie kan verbeteren en beide bedrijven dezelfde klantendatabase kunnen gebruiken.

Bakkerij Tafelbrood heeft een relatief marktaandeel van 1,8 in een markt die één procent per jaar groeit. Hotel De Zwaan heeft een relatief marktaandeel van 0,3 in een markt die twee procent per jaar groeit. Het hoofdkantoor kan het hotel helpen met goedkopere inkoop. De succesfactoren van het hotel zijn echter gastvrijheid en lokale bekendheid, en daar heeft het hoofdkantoor geen ervaring mee. Voor de bakkerij heeft het hoofdkantoor niets bijzonders te bieden, maar de bakkerij heeft ook geen specifieke eisen die het hoofdkantoor niet kan leveren.

De directeur wil een centrale academie opzetten die managers van alle bedrijven opleidt, met een eigen lessenreeks over leidinggeven en ondernemen. Hij verwacht dat het hoofdkantoor daarmee groeit tot dertig medewerkers.

Optivue is een Delftse maker van precisielenzen die worden ingebouwd in inspectiemachines voor chipfabrieken. Het bedrijf heeft 300 medewerkers en een omzet van 120 miljoen euro. De klanten zitten vooral in Taiwan, Zuid-Korea en de Verenigde Staten. China is goed voor 20 procent van de omzet. Optivue levert aan een handvol grote machinebouwers en bezit patenten op een eigen slijptechniek die concurrenten nog niet kunnen kopiëren. De productie staat volledig in Delft en de lenzen gaan per luchtvracht naar de klanten.

De klanten vragen nu om service en assemblage dichter bij hun fabrieken. De directie onderzoekt een locatie in Penang (Maleisië), waar veel toeleveranciers van de chipindustrie zitten, of in Hsinchu (Taiwan), vlak bij de grootste klanten. In Maleisië zijn de lonen lager, wordt veel Engels gesproken en bieden de autoriteiten belastingvoordelen. In Taiwan zitten de klanten, is de kennis het hoogst, maar zijn de lonen hoger en is de regio gevoelig voor spanningen met China.

De Verenigde Staten hebben de exportregels voor chiptechnologie naar China verscherpt. Nederland volgt met eigen exportvergunningen. China reageert met beperkingen op de export van grondstoffen die Optivue nodig heeft. De directie wil de winst veiligstellen en tegelijk de klanten blijven bedienen.

CEO Pieter Aarts wil in Penang snel een lokaal assemblagebedrijf overnemen: "Dan zijn we binnen een jaar operationeel." Technisch directeur Lin Zhao is huiverig. Het Maleisische bedrijf werkt met andere kwaliteitsprocessen en een andere managementstijl, en Optivue's slijpkennis zit vooral in de hoofden van de medewerkers in Delft.

Meridiaan Logistiek is een Rotterdams transportbedrijf met 1.200 medewerkers, georganiseerd in drie functionele afdelingen: Operations, Verkoop en Finance. Het bedrijf is de laatste jaren gegroeid door overnames in Duitsland en Polen. Elke afdeling beslist voor alle landen, en klantvragen uit Polen duren vaak weken omdat Operations en Verkoop elkaar niet kunnen vinden. Vanuit Polen komt de klacht dat de hoofdkantoormensen "de markt niet begrijpen".

De directie stelde een doelstelling van 12 procent operationele marge. De omzet is 80 miljoen euro en de operationele winst 6 miljoen euro. CEO Annelies Bos wil een divisional structure met drie landendivisies. De investering is 6 miljoen euro en brengt volgens de planning 2 miljoen euro extra winst per jaar op. De Franse eigenaar vraagt wel of de reacties van klanten en vakbonden zijn onderzocht. Operationeel directeur Hasan Demir pleit voor een matrix met landen en functies, omdat de kennis zo gedeeld blijft.

Binnen het bedrijf is niemand bezorgd. De winst is stabiel en de sfeer goed; het jongste financiële jaar liep zonder crisis. Alleen de Poolse managers merken de problemen. Bos wil de verandering in drie maanden doorvoeren, met een kort bericht in de nieuwsbrief.