Proeftentamen 3

Vertigro teelt sla en kruiden in een oude havenloods in Rotterdam, in gestapelde lagen onder ledlicht. Het bedrijf is in 2019 opgericht door Eva en Jorn, heeft 60 medewerkers en levert aan twee supermarktketens. De groei is stilgevallen: de stroomprijs stijgt en de supermarkten onderhandelen steeds scherper.

Adviseur Kim zegt: 'Een goede strategie begint met heldere doelen. Analyseer de markt, vergelijk de opties, kies de beste en voer die planmatig uit. Zo hoort het.' Eva antwoordt: 'Bij ons ging het anders. In 2021 belden restaurants of ze onze kruiden mochten kopen. Daaruit groeide een tweede activiteit, zonder dat iemand dat gepland had.'

Op tafel liggen nu drie beslissingen. De directie overweegt om naast de teelt ook kweeksystemen te verkopen aan restaurantketens, als aparte business unit. De business unit supermarkten moet kiezen hoe ze zich onderscheidt van goedkope geïmporteerde kruiden: op versheid en lokale herkomst. En de afdeling operations wil de ledverlichting vervangen door zuinigere lampen, terwijl HR een opleidingsprogramma voor teeltspecialisten wil starten.

In het jaarverslag staat dat Vertigro bestaat 'om gezond voedsel dicht bij de stad te brengen, zonder bestrijdingsmiddelen en met 90 procent minder water, en daar een gezonde winst mee te maken'.

Voltbox uit Eindhoven maakt thuisbatterijen waarmee huishoudens zonnestroom opslaan. Het bedrijf is in 2020 gestart en verkoopt via installateurs van zonnepanelen. Tot nu toe heeft Voltbox 10.000 batterijen gemaakt, met een kostprijs van 2.000 euro per batterij. Uit ervaring in de sector weet het management dat de kostprijs met 20 procent daalt bij elke verdubbeling van het cumulatieve volume.

De markt verandert snel. De groei is gedaald van 60 procent naar 25 procent per jaar. Het aantal aanbieders is in drie jaar gestegen van 6 naar 38, de verkoopprijzen zijn met 30 procent gedaald, en twee kleine aanbieders zijn failliet gegaan. Batterijen van verschillende merken lijken steeds meer op elkaar en afnemers vergelijken vooral op prijs.

Voltbox is afhankelijk van twee groepen partijen. De installateurs bepalen welk merk de klant krijgt, en de app Wattly bepaalt hoe slim een batterij met dynamische stroomprijzen omgaat. Wattly werkt nu met Voltbox en twee andere merken en wil er meer ondersteunen, maar wil dan wel toegang tot de software van Voltbox. Huishoudens met Wattly kunnen onderling overtollige stroom uitwisselen: hoe meer huishoudens de app gebruiken, hoe waardevoller de app voor elk ander huishouden is.

Bestuurslid Lars zegt: 'Installateurs en Wattly zijn gewoon onze leveranciers en afnemers. Het begrip business ecosystem voegt niets toe. Wij moeten gewoon sneller verkopen.'

Kompas Advies is een adviesbureau met 120 medewerkers dat gemeenten helpt bij hun digitale dienstverlening. Veel adviseurs hebben eerder bij een gemeente gewerkt en kennen de wet- en regelgeving en de politieke besluitvorming van binnen. Kompas heeft in twaalf jaar een benchmarkdatabase opgebouwd met prestaties van 200 gemeenten. De database wordt elk jaar bijgewerkt door een eigen datateam en alleen Kompas heeft toegang tot de onderliggende gegevens, omdat gemeenten die per project vrijwillig delen. Kompas heeft ook een goede naam: gemeenten noemen het bureau betrouwbaar en onafhankelijk.

Er is nu onrust. Grote adviesbureaus bieden gratis AI-tools aan die gemeenten zelf kunnen gebruiken om hun dienstverlening te vergelijken. Gemeenten kopen steeds vaker gezamenlijk in via een centrale inkooporganisatie, die vooral op prijs selecteert. Een jonge concurrent, Bytewerk, doet hetzelfde als Kompas voor de helft van de prijs, maar heeft geen eigen data.

Bij Kompas bespreekt een groep adviseurs elk kwartaal wat er bij gemeenten en op de markt verandert. Voor nieuwe diensten is er een apart budget, en na elk project wordt de werkwijze aangepast. Sommigen in de directie willen daarom de hele strategie bouwen op de benchmarkdatabase, omdat 'niemand dit kan namaken'. Anderen vragen zich af of gemeenten dat eigenlijk wel zo waarderen.

Rijnmond Holding is een familiebedrijf uit Rotterdam met drie dochterbedrijven en 450 medewerkers. Van-Direct verhuurt bestelbussen aan zzp'ers en kleine bedrijven. Autoservice Rijnmond onderhoudt voertuigen en zit op dezelfde locatie als Van-Direct. Ovenvers is een regionale bakkerij met veertig winkels. Ovenvers laat haar broodbezorging deels rijden met bussen van Van-Direct, en de monteurs van Autoservice onderhouden die bussen ook. De drie bedrijven gebruiken dezelfde financiële administratie en dezelfde inkoper voor voertuigen.

De holding wordt geleid door Anouk de Rooij, de derde generatie. Zij wil een vierde dochter kopen: Smash, een keten van vijf padelhallen in de regio, die snel groeit en veel winst maakt. Smash is voor 18 miljoen euro te koop. De holding heeft daarvoor 12 miljoen euro eigen vermogen en wil de rest lenen.

Anouk zegt: 'Padel is hot. De padelhallen draaien goed, en als de bussen- en bakkerijmarkt tegenvallen, vangen de hallen dat op. Bovendien kan ik de winst van Autoservice, onze cash cow, in Smash steken.'

Een bestuurslid is sceptisch: 'Wij hebben geen ervaring met sport of horeca. En onze aandeelhouders kunnen zelf in padel beleggen als ze dat willen.'

Polderpap is een Friese producent van babyvoeding met 800 medewerkers, die zuivelpoeder en fruithapjes maakt in één fabriek in Leeuwarden. Het bedrijf heeft een patent op een vetmengsel dat lijkt op moedermelk en een sterk merk in Nederland en België. Twee derde van de omzet komt uit Nederland.

Het management wil naar China. Daar groeit het aantal middenklassegezinnen in de grote steden snel, en veel ouders kopen liever geïmporteerde babyvoeding uit Nederland omdat ze de herkomst vertrouwen. Een groot Chinees staatsbedrijf is al actief en wordt gesteund door de overheid. Bovendien moet elk recept en elke fabriek worden geregistreerd bij de Chinese toezichthouder, een traject van minstens twee jaar. Verpakkingen moeten Chinese tekst bevatten en de voeding wordt in China vooral online gekocht via grote platforms, waar influencers veel invloed hebben. De afstand is groot: een zeecontainer doet er zes weken over.

Bij een grotere afzet kan Polderpap zijn fabriek beter benutten en de kostprijs per eenheid verlagen. De directie wil in alle landen dezelfde producten verkopen, vanuit één centrale organisatie in Leeuwarden die alles bepaalt. De marketingmanager denkt dat dat in China niet werkt.

Polderpap kan zelf in China verkopen via een eigen kantoor, of een licentie verlenen aan een Chinese partij. Het management kiest voor een eigen kantoor, omdat het patent en de kwaliteitscontrole dan niet buiten het bedrijf komen.

Flitspost is in 2018 opgericht door Sam Aydin en bezorgt pakketten via afhaalkluizen bij supermarkten en tankstations, in plaats van aan de deur. Daardoor hoeven klanten niet thuis te zijn, en de oude postkantoren en pakketwinkels van het traditionele bedrijf Postdirect verliezen klanten. Postdirect heeft al 40 loketten gesloten.

Flitspost groeide van 15 naar 300 medewerkers. Het bedrijf is nog steeds ingedeeld naar functies: operations, sales, IT en finance. Sam beslist zelf over bijna alles, ook over kleine zaken zoals de aanschaf van een nieuw kluistype. Intussen heeft Flitspost drie soorten activiteiten: pakketten voor consumenten, expresslevering voor bedrijven, en het verhuren van kluizen aan supermarkten. De afdelingen lopen elkaar in de weg, bijvoorbeeld wanneer sales een expresslevering belooft die operations niet kan leveren. Beslissingen blijven maanden liggen op Sams bureau en goede managers vertrekken.

Koeriers accepteren gewoonlijk zonder morren dat hun rooster een dag van tevoren wordt gewijzigd, en dat ze bij drukte tot een uur langer doorwerken. Vorige maand verplichtte teammanager Ruud echter dat alle koeriers elke week drie uur onbetaald in het sorteercentrum moesten helpen. Een groot deel van de koeriers weigerde, een aantal zegde op en de rest dreigt met een staking.