Audio

Fenna:Welkom bij de BM22 studiepodcast. Vandaag module 1, Bedrijf en omgeving. Ik ben Fenna, en naast mij zit Maarten, die gelukkig alles al drie keer heeft doorgenomen.

Maarten:Vier keer, maar wie telt er nou. Leuk om hier te zijn, Fenna.

Fenna:Laten we bij het begin beginnen. Wat is strategy eigenlijk? Daar bestaat vast een kant-en-klaar antwoord op.

Maarten:Eigenlijk meerdere. Het boek, Johnson en Whittington, zegt: strategy is de lange termijn richting van een organisatie, waarbij je kijkt naar zowel de interne organisatie als de externe omgeving. Chandler praat over doelen, acties en het verdelen van middelen. Porter zegt: kies bewust een andere set activiteiten, zodat je een unieke mix van waarde levert. En Mintzberg zegt dat strategy a pattern in a stream of decisions is.

Fenna:Dus dat laatste kijkt achteraf, en de rest kijkt vooruit.

Maarten:Precies. En dat is een mooie opstap naar de volgende vraag, want daar komt Mintzberg straks terug. Eerst even de opbouw van het boek. Het Exploring Strategy Framework heeft drie blokken: strategic position, strategic choices en strategy in action. Module 1 en 2 gaan over de externe kant van de strategic position.

Fenna:Dan heb je purpose, vision, mission en objectives. Ik raak daar altijd door elkaar mee.

Maarten:Dat doet iedereen, ook in echte bedrijfsteksten. Purpose is waarom je bestaat. Vision is het toekomstbeeld dat je wilt bereiken. Mission is je kernbezigheid. En objectives zijn de concrete, meetbare doelen. En let op: op het tentamen wil Nijholt dat je een strategic objective herkent. Die is meetbaar en tijdgebonden.

Fenna:Dat sluit mooi aan op het strategy statement van Collis en Rukstad.

Maarten:Ja, een strategy statement vat de strategie samen in ongeveer vijfendertig woorden, en het heeft drie delen. Eén: het objective, kwantificeerbaar en tijdgebonden. Twee: de scope, dus welke klanten en welk aanbod, welke geografie, hoe verticaal geïntegreerd. Een goede scope zegt ook wat je niet doet. Drie: het competitive advantage, bestaande uit de customer value proposition en de internal alignment, dus het systeem van activiteiten dat alleen jij zo kunt leveren.

Fenna:Goed. Dan Rumelt. Good strategy en bad strategy.

Maarten:Bad strategy herken je aan fluff, aan het niet onder ogen zien van de uitdaging, aan doelen die voor strategy worden aangezien, en aan een dog's dinner van alles wat belangrijk lijkt. Good strategy heeft drie onderdelen: een diagnosis, een guiding policy en coherent actions.

Fenna:En hoe ontstaat strategy dan eigenlijk? Daar komt Mintzberg om de hoek kijken.

Maarten:Er zijn twee visies. De rational-analytic visie is prescriptief: analyseren, plannen, uitvoeren, zo zou het moeten gaan. De emergent visie van Mintzberg is descriptief: zo ontstaat strategy echt, door leren, experimenteren en fouten maken, vaak bottom-up. En die twee sluiten elkaar niet uit.

Fenna:En de vijf begrippen van Mintzberg en Waters?

Maarten:Intended strategy is wat het management van plan was. Deliberate strategy is het deel van het plan dat daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Unrealized strategy is het deel dat niet wordt gerealiseerd. Emergent strategy ontstaat zonder plan, uit dagelijkse beslissingen. En realized strategy is deliberate plus emergent: wat de organisatie echt doet. Ezelsbruggetje: realized is D plus E.

Fenna:Dan de omgeving zelf. De PESTEL.

Maarten:PESTEL analyseert de macro-omgeving. Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal. Je kent ook de namen STEEP en SEPTEMBER. Het doel is kansen en bedreigingen zien, en vooral de key drivers for change vinden, dus de factoren met de grootste impact op de industrie.

Fenna:Wat is het verschil met de Five Forces uit module 2?

Maarten:PESTEL kijkt naar de non-market omgeving, op macroniveau. Five Forces kijkt naar de market omgeving, de economische relaties met concurrenten, klanten en leveranciers, op industrieniveau. Dus noem je bij PESTEL concurrenten, dan zit je al in het verkeerde model.

Fenna:Dan de toekomst. Forecasting en scenario analysis. Wat is het verschil?

Maarten:Forecasting voorspelt. Er zijn drie vormen: een single-point forecast, een range forecast met bandbreedtes, en alternative futures bij hoge onzekerheid. Begrippen daarbij zijn megatrends, inflexion points en weak signals. Scenario analysis voorspelt juist niet. Het is een samenhangend verhaal over een mogelijke toekomst.

Maarten:Eén: scope bepalen, dus industrie, regio en jaren. Twee: key drivers kiezen op impact, onzekerheid en, heel belangrijk, onderlinge onafhankelijkheid. Drie: scenario's uitwerken als verhaal met een naam, bijvoorbeeld in een twee bij twee matrix. Vier: de impact en de robuustheid van je strategy toetsen. Vijf: monitoren met early warning indicators.

Fenna:Laten we afronden met tentamentips.

Maarten:Gesloten boek, zes vragen, een harde woordlimiet per vraag. Schrijf volzinnen, gebruik de Engelse vaktermen, en laat zien hoe je tot je antwoord komt. Geen algemene managementwijsheid zonder een concept uit de stof.

Fenna:Dank je, Maarten. En aan jullie: ga nu de flashcards van module 1 doen. Tot de volgende aflevering.

Maarten:Succes allemaal.