Bedrijf en omgeving - uitgelegd als aan een vriend

Module 1 in gewone taal

Wat is strategie eigenlijk?

Strategie is de lange termijn richting van een organisatie. Dat is de definitie van het boek (Johnson en Whittington). Die richting bepaal je niet in een vacuum: je kijkt naar wat het bedrijf zelf kan (intern) en naar wat er om het bedrijf heen gebeurt (extern). Daar gaan de eerste twee weken over.

Er bestaan veel definities. Chandler heeft het over doelen en het verdelen van middelen. Drucker en Porter hebben het over concurrentievoordeel: anders zijn dan de rest en waarde leveren aan klanten. Mintzberg is de vreemde eend: hij zegt dat strategie a pattern in a stream of decisions is. Mensen nemen de hele dag beslissingen, en pas achteraf zie je een patroon. Strategie is dan niet wat je van tevoren bedenkt, maar wat je daadwerkelijk doet.

Het strategy statement: je strategie in een paar zinnen

Collis en Rukstad zeggen: kun je je strategie in ongeveer 35 woorden opschrijven? Zo’n strategy statement heeft drie delen.

• Objective (goal): wat wil je bereiken? Het moet meetbaar en tijdgebonden zijn. “Meest winstgevende speler” is vaag, “10% winstmarge in 2030” is een echt doel.
• Scope: waar speel je? Welke producten, klanten, markten en landen. En vooral: wat doe je niet. Commerzbank wilde in Nederland alleen Duitse klanten volgen en niet de willekeurige mkb’er werven.
• Competitive advantage: waarom kiest de klant jou? Dat is de waardepropositie (value proposition: wat is waardevol voor de klant) plus je internal alignment (de activiteiten en middelen waardoor alleen jij dit kunt leveren).

Het nut: een medewerker die een lastige keuze heeft, kan het statement erbij pakken en snel kiezen in lijn met de strategie.

Eerlijk is: echte bedrijfsteksten zijn vaak vaag (“fluff”). Een mission, vision en objective lopen door elkaar. Maak je er zelf een, maak hem dan zo precies mogelijk.

Drie niveaus van strategie

• Corporate strategy: de scope van het hele concern. Welke bedrijven horen erbij (portfolio)? Verticaal (zelf produceren of uitbesteden, zoals Nike), horizontaal (diversificatie) en geografisch.
• Business strategy: hoe concurreer je in één markt of industrie? Hoe krijg je concurrentievoordeel? Een business is een eenheid met een eigen waardepropositie.
• Functional strategy: R&D, IT, marketing. Dit draagt bij aan het realiseren van de hogere strategieën.

Waar komt strategie vandaan?

De klassieke gedachte (rational-analytic): het topmanagement analyseert, plant en voert uit. Dat is een prescriptieve kijk: zo zou het moeten gaan. Mintzberg beschrijft juist hoe het in werkelijkheid gaat (descriptief).

Zijn plaatje:

• Intended strategy: wat je van plan was.
• Deliberate strategy: het deel van het plan dat echt wordt uitgevoerd.
• Unrealized strategy: het deel dat niet lukt.
• Emergent strategy: dingen die ontstaan terwijl mensen werken, fouten maken en leren. Bottom-up, vaak min of meer per ongeluk.
• Realized strategy = deliberate + emergent. Dat is wat je echt doet.

Voorbeeld: Ikea ontdekte de knock-down pakketten doordat iemand een tafel in de auto probeerde te krijgen. Dat was niet gepland.

Nijholt zegt: Mintzberg geeft geen theorie die je “toepast”. Hij beschrijft hoe de werkelijkheid in elkaar zit, zoals zwaartekracht.

PESTEL: kijk naar de omgeving

Organisaties hangen af van hun omgeving. PESTEL is een bril met zes hoeken:

Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal.

Het is dus ook een kijk op de non-market omgeving (overheid, samenleving, natuur). Volgende week komt de Five Forces: die gaat over de markt en is veel economischer.

Let op: PESTEL is geen invulformulier met kant-en-klare antwoorden. Je zoekt de key drivers for change: de factoren met de grootste impact op de industrie. Er is geen recept; jij als strateeg beslist.

Forecasting versus scenarios

Er zijn drie manieren om vooruit te kijken:

1. Single-point forecast: één getal, bijvoorbeeld 5% groei.
2. Range forecast: een bandbreedte met kansen.
3. Alternative futures: meerdere, echt verschillende toekomsten, bij hoge onzekerheid.

Scenario analysis

Een scenario is een compleet verhaal over een mogelijke toekomst, waarin de PESTEL-factoren op elkaar inwerken. Je berekent dus niet de kans op één uitkomst. Het doel is leren en je voorbereiden op onzekerheid.

De stappen:

1. Bepaal de scope (industrie, regio, aantal jaren).
2. Kies de key drivers for change, meestal twee, die elkaar niet sterk beïnvloeden.
3. Zet ze in een 2x2 matrix: vier scenario’s, elk met een pakkende naam en een verhaal.
4. Bekijk de impact: wat betekent dit voor onze strategie? Is die robuust?
5. Monitor met vroege waarschuwingssignalen.

Valkuil 1: twee drivers kiezen die samen oplopen (dan vallen scenario’s weg). Valkuil 2: meteen over “mijn bedrijf” gaan nadenken. Eerst de scenario’s serieus nemen, dan pas de impact.

Wat moet je kunnen op het tentamen?

Het voorbeeldtentamen vroeg PESTEL op een krantenartikel: het acroniem noemen, de factor kiezen die het best past en het verschil met Five Forces uitleggen. Gebruik daarom altijd de Engelse vaktermen en schrijf volzinnen met een argument.

Bedrijf en omgeving - tentamenniveau

Module 1 - Bedrijf en omgeving (tentamenniveau)

Bronnen: Whittington e.a. (2023), Fundamentals of Strategy (6e), hoofdstuk 1 en 2; Collis en Rukstad (2008); video’s 1.1 tot 1.6 en College 1 van Nijholt.

Definitie van strategy

Strategy is de lange termijn richting van een organisatie (Johnson en Whittington). Andere definities: Chandler (lange termijn doelen, acties en allocatie van middelen), Drucker (theorie over hoe je concurrentievoordeel haalt), Porter (bewust een andere set activiteiten kiezen voor een unieke mix van waarde), Mintzberg (a pattern in a stream of decisions) en Rumelt (good strategy heeft een essential logic met drie elementen: diagnosis, guiding policy en coherent actions).

• Wanneer gebruiken: bij “wat is strategie” en om perspectieven te vergelijken: top-down richting (Chandler, Porter) versus een patroon dat achteraf zichtbaar wordt (Mintzberg).
• Valkuil: strategie is niet hetzelfde als een lijst doelen of een jaarplan. Richting houdt rekening met interne organisatie en externe omgeving.
• Link: de omgeving komt in module 1 en 2, de interne kant (resources en capabilities) in module 3.

Three horizons, purpose, vision, mission en objectives

De three horizons laten zien dat een organisatie tegelijk kernactiviteiten verdedigt (horizon 1), nieuwe kansen opbouwt (horizon 2) en opties voor later verkent (horizon 3).

Purpose beantwoordt waarom de organisatie bestaat. Vision is het gewenste toekomstbeeld, mission de kernbezigheid, objectives de concrete, meetbare doelen. Montgomery: purpose gaat over hoe je bijdraagt en voor wie.

• Valkuil: in echte bedrijfsteksten lopen deze begrippen door elkaar. Op het tentamen wil Nijholt weten of je een strategic objective herkent: meetbaar en tijdgebonden.

Strategy statement (Collis en Rukstad)

Een strategy statement vat de strategie samen in ongeveer 35 woorden en heeft drie delen:

1. Objective (goal): kwantificeerbaar en tijdgebonden; niet hetzelfde als mission of values.
2. Scope: klanten en aanbod (producten, markten, segmenten), geografie en verticale integratie. Een goede scope zegt ook wat je niet doet.
3. Competitive advantage: de customer value proposition plus de internal alignment (het activiteitensysteem dat alleen jij zo kunt leveren, met trade-offs).

• Toepassen: zoek in een casustekst de drie delen; beoordeel of het doel meetbaar is en of de scope keuzes uitsluit.
• Valkuil: “meest winstgevende speler” is geen kwantificeerd doel. Targets alleen zijn geen strategie: het “wat maakt ons bijzonder” ontbreekt dan.
• Link: de bronnen van het voordeel (resources en capabilities) komen in module 3 terug.

Rumelt: good en bad strategy

Slechte strategie herken je aan fluff, het niet onder ogen zien van de uitdaging, doelen aanzien voor strategie, en slechte strategische doelen (een “dog’s dinner” van alles wat belangrijk lijkt). Goede strategie heeft een diagnosis, een guiding policy en coherent actions.

Levels of strategy

• Corporate level: scope van het concern. Verticaal, horizontaal (diversificatie) en geografisch; dus de portfolio van bedrijven en de vraag welke waarde de moeder toevoegt.
• Business level: concurreren in een industrie of markt; een business heeft een eigen waardepropositie.
• Functional level: R&D, IT, marketing; draagt bij aan de realisatie van de hogere strategieën.

Het boek benadrukt dat de niveaus op elkaar moeten aansluiten (integratie). Voorbeeld uit de video: Philips (eigen businesses) tegenover onderdelen die Philips niet meer bezit, zoals Signify.

Exploring Strategy Framework

Het boek ordent strategie in drie blokken: strategic position (external environment, resources and capabilities, goals en culture), strategic choices (business, corporate, international, acquisitions, entrepreneurship) en strategy in action (evalueren, leadership, organiseren, veranderen). Module 1 en 2 behandelen de externe positie.

Strategy development: rational-analytic versus emergent

• Rational-analytic / conventional account (prescriptief): analyseren, plannen, uitvoeren; zo zou het moeten gaan.
• Emergent (descriptief, Mintzberg): hoe strategie in werkelijkheid ontstaat: via leren, experimenteren en fouten, bottom-up.

Het boek (pp. 14-15) onderscheidt intended en emergent strategy. De verdere uitwerking van Mintzberg en Waters (1985) is extra materiaal, geen kernstof:

• Valkuil: de twee visies sluiten elkaar niet uit. Beschrijvende theorie “pas je niet toe”; ze verklaart. Een descriptieve theorie verklaart hoe strategie ontstaat, een prescriptieve zegt wat je moet doen.
• Voorbeelden: Ikea (knock-down pakketten), Slack/TinySpeck.

PESTEL

PESTEL analyseert de macro-omgeving: Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal. Synoniemen: STEEP, SEPTEMBER.

• Doel: kansen en bedreigingen zien en de key drivers for change (grootste impact op de industrie) vinden.
• Verschil met Five Forces: PESTEL kijkt naar de non-market omgeving en het macroniveau; Five Forces naar de market omgeving (economische, concurrerende relaties) op industrieniveau.
• Valkuil: PESTEL is geen invulmatrix en geeft geen kant-en-klare antwoorden; je moet kiezen wat echt telt. Factoren hangen samen (AI raakt economic, ecological en social).

Political matrix (boek p.24, Figure 2.2). Twee variabelen laten zien hoe politiek een omgeving is: de rol van de state (klant, leverancier, eigenaar of regulator) en de blootstelling aan civil society (lobbyisten, campagnegroepen, media). De defence industry scoort hoog op beide; food companies hebben minder directe state involvement.

Ecologische motieven (Bansal en Roth, Figure 2.6). Drie contextuele drukken (ecological, organisational field, internal organisation) leiden tot drie motieven: responsibility, legitimacy en competitiveness. Voorbeeld van competitiveness: minder vervuilend afval verlaagt kosten en duurzame producten krijgen vaak een price premium.

Forecasting

Drie vormen: single-point forecast (één getal), range forecast (bandbreedte met kansen) en alternative futures (hoge onzekerheid). Begrippen: megatrends, inflexion points, weak signals.

• Valkuil: forecasting voorspelt; scenario analysis voorspelt niet.

Scenario analysis

Een scenario is een samenhangend verhaal over een mogelijke toekomst, waarin PESTEL-factoren met elkaar interacteren.

Stappen: (1) scope bepalen, (2) key drivers kiezen op impact, onzekerheid en onderlinge onafhankelijkheid, (3) scenario’s als verhaal met naam uitwerken, (4) impact en robuustheid van de strategie toetsen, (5) monitoren met early warning indicators.

• Twee drivers: 2x2 matrix, vier scenario’s. Meer drivers geeft bijvoorbeeld een 2x2x2 matrix.
• Kracht: een alternatieve toekomst die recht doet aan de samenhang tussen PESTEL-factoren. Geen kansen berekenen.
• Valkuil: drivers die elkaar sterk beïnvloeden; te vroeg over het bedrijf nadenken; ghost scenarios (impliciete “business as usual”-aannames over de toekomst die beslissingen sturen zonder dat iemand ze toetst).
• Voorbeeld: Europa 2040 (wind-tunnelling) met de assen exclusionary/inclusionary en resisting/demanding change.

Hoe je modellen in een casus gebruikt

• PESTEL op een artikel: noem eerst alle zes factoren met de juiste term, kies dan de factor die het sterkst in het artikel zit en motiveer met een zin uit de tekst. Een factor zonder onderbouwing levert weinig punten op.
• Strategy statement op een tekst: wijs het objective, de scope en het competitive advantage aan. Controleer drie dingen: is het doel meetbaar en tijdgebonden, zegt de scope wat het bedrijf niet doet, en is het voordeel een waardepropositie met een unieke manier om die te leveren?
• Scenario analysis op een casus: controleer of de gekozen key drivers onafhankelijk van elkaar zijn en of de scope (industrie, regio, jaren) duidelijk is. Pas daarna ga je naar de gevolgen voor de strategie.
• Mintzberg op een voorbeeld: vraag of de uitkomst gepland was (deliberate) of ontstond uit ervaring op de werkvloer (emergent). Het verschil tussen intended en realized strategy is precies het deel dat niet gerealiseerd is plus het deel dat emergent is.

Veelgemaakte fouten

• “Concurrenten” noemen bij PESTEL: dat is Five Forces (module 2).
• Scenario’s vertalen naar kansen: er worden geen kansen berekend.
• Corporate en business strategy door elkaar halen: corporate gaat over de scope en de portfolio, business over concurreren in één markt.
• Een algemene managementwijsheid opschrijven (“duidelijke communicatie is belangrijk”) zonder een concept uit de stof te noemen. Dat levert geen punten op.

Tips voor het tentamen

• Gesloten boek, zes vragen, maximale antwoordlengte per vraag. Schrijf volzinnen en gebruik de Engelse vaktermen (“bij twijfel vertaal je niet”).
• Het voorbeeldtentamen (PESTEL op een wijnartikel): factoren benoemen, de best passende factor beargumenteren, het verschil met Five Forces uitleggen.

Bedrijf en omgeving - zoals de docent het zegt

Module 1 - zoals Nijholt het zegt

De citaten staan letterlijk zoals ze in de transcripties staan. De transcripties zijn automatisch gemaakt, dus zinnen kunnen er rommelig uitzien. Onder elk citaat staat wat het voor je tentamen betekent.

Hoe het tentamen eruitziet

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 08:59:

wij zouden een slechte tentamen bouwen als wij bepaalde onderwerpen van dit vak helemaal gaan overslaan.

Dat betekent dat je elk onderwerp van de module moet kennen. Een stof die in de module zit, kan ook op het tentamen komen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 09:58:

als je de juiste woorden gebruikt krijg je punten.

Schrijf dus volzinnen met de vaktermen van het boek. Een bulletlijst van termen levert weinig op, omdat de nakijker niet ziet of je het begrijpt.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 10:59:

bij twijfel vertaald dan niet.

Gebruik de Engelse termen: PESTEL, key drivers for change, intended strategy, enzovoort.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 12:00:

Ja, dan heb ik het wel de hele tijd over buyer power.

Een voorbeeld van een term die preciezer is in het Engels dan als “kracht van klanten”.

Wat is strategie

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.1, minuut 00:05:

Zij omschrijven strategie rechtsonder als de lange termijn richting van een organisatie.

Dat is de definitie van het boek. Leer hem uit je hoofd, met de toevoeging dat intern en extern meetellen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.1, minuut 02:12:

je bij het vaststellen van die richting rekening moet houden met intern de organisatie en extern de omgeving.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.1, minuut 04:27:

Strategie is niet iets dat je van tevoren bedenkt maar vooral wat je daadwerkelijk doet.

Dit is de Mintzberg-definitie a pattern in a stream of decisions: een patroon dat achteraf zichtbaar wordt.

Strategy statement

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.2, minuut 02:00:

Die moet altijd kwantificeerbaar zijn en tijdsgebonden.

Dit gaat over het objective. “Meetbaar en tijdgebonden” is de eis waarop je een casusdoel beoordeelt.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.2, minuut 03:06:

Een goed strategy statement laat dus ook zien dat er keuzes zijn gemaakt om bepaalde initiatieven niet te ontplooien

De scope zegt ook wat je niet doet.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.2, minuut 04:21:

De waardepropositie zegt iets over de vraag waarom moet de klant jouw product kopen?

Het competitive advantage heeft twee delen: de waardepropositie (value proposition) en de internal alignment.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 101:52:

Dan zou ik wel. Gewoon. Echt. De strategic objective. Duidelijk in de tekst. Verstoppen.

Hij zegt dat hij bij een tentamenvraag over strategy statements het strategic objective duidelijk in de tekst zou verstoppen, om te toetsen of je weet wat een strategic objective is. Oefen dus met het herkennen van het objective in een lopende tekst.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 96:38:

Maak hem zo precies mogelijk.

Als je zelf een strategy statement maakt, wees dan precies, ook al zijn echte bedrijfsteksten vaak vaag.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 36:44:

Doelen die zeg maar uitdagend maar haalbaar zijn, zijn altijd het meest motiverend.

Dit is de goal setting theory: een doel dat iedereen begrijpt en dat uitdagend maar haalbaar is, motiveert.

Levels of strategy

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.3, minuut 00:11:

Nou, business level strategie gaat met name over concurrentie en concurrentievoordeel binnen de industrie en markt.

Corporate level gaat over scope (verticaal, horizontaal, geografisch) en de portfolio, functional over de afdelingen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.3, minuut 03:40:

Scope komt dus vaak neer op beslissingen over investeringen, over eigenaarschap.

Waar komt strategie vandaan

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 21:00:

Natuurlijk is het zo dat voor een groot deel, dat mag je hopen in ieder geval, de strategische beslissingen van bedrijven behoren tot intended strategy.

Het plan is geen onzin, maar het wordt niet alles.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 22:40:

Mensen leren dus terwijl ze doen.

Dat is het hart van emergent strategy: bottom-up, via leren en fouten. Realized strategy is niet gelijk aan het plan van het topmanagement.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 33:41:

Het is net als dat je zegt van ik ga in mijn bedrijf de theorie van de zwaartekracht toepassen.

Mintzberg geeft geen theorie om toe te passen; hij beschrijft hoe de werkelijkheid in elkaar zit.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 34:42:

Het is gewoon het verhaal over hoe het zou moeten gaan.

Hij zegt dit over de conventional account: het rational-analytic verhaal is prescriptief. De emergent kijk beschrijft hoe het echt gaat.

Gezegd door Henry Mintzberg in YouTube Mintzberg on strategy, minuut 02:26:

Well, I’ve always argued that strategic planning is an oxymoron

Mintzberg ziet strategie niet als een plan dat van de berg komt, maar als iets dat ontstaat terwijl mensen kleine problemen oplossen.

PESTEL

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.4, minuut 01:01:

Op de eerste plaats de PESTEL-analyse. En dat acroniem ken je misschien ook als STEEP of SEPTEMBER.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.4, minuut 02:05:

En er is dus ook geen recept voor het herkennen van die echt fundamentele key drivers die het belangrijkst gaan zijn.

Jij als strateeg kiest. PESTEL geeft geen kant-en-klare antwoorden.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 107:23:

En die is veel meer economisch in zijn markt gelegd.

Hij zegt dit over de Five Forces van volgende week, in vergelijking met PESTEL en zijn non-market omgeving. Dit is precies het verschil dat het voorbeeldtentamen vraagt.

Forecasting en scenario analysis

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.5, minuut 01:04:

Het is nu belangrijk om even in te zien dat forecasting letterlijk gaat over voorspellen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.6, minuut 00:05:

dan is een scenario een compleet verhaal over een mogelijke toekomst

Een scenario is een verhaal waarin PESTEL-factoren op elkaar inwerken, geen voorspelling.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 1.6, minuut 03:51:

Met allemaal volgens de tips uit het boek een eigen pakkende naam

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 1 (04-09-2026), minuut 141:09:

die key drivers wederzijds onafhankelijk zijn

Zijn tweede takeaway: goede scenario’s ontstaan alleen als de key drivers wederzijds onafhankelijk zijn. Anders verzin je verhalen die niet kunnen bestaan.

Kort samengevat

• Weet wat een strategic objective is en herken hem in een tekst.
• Gebruik Engelse vaktermen in volzinnen.
• Kun je PESTEL, Five Forces en scenario analysis uit elkaar houden: non-market tegenover market, en een verhaal tegenover een voorspelling.