Resources en capabilities

Resources en capabilities - simpel uitgelegd

Waar gaat module 3 over?

In module 1 en 2 keek je naar buiten: de omgeving (PESTEL) en de industrie (Five Forces). In module 3 kijk je naar binnen. De vraag is: waarom doet bedrijf A het beter dan bedrijf B, terwijl ze in dezelfde industrie zitten? Het antwoord van de resource-based view: omdat ze andere resources en capabilities hebben.

Denk aan koken. Resources zijn de ingrediënten. Capabilities zijn het koken zelf. Goede ingrediënten met slecht koken geven nog steeds een slechte maaltijd.

Resources en capabilities

• Resources zijn dingen die je hebt, of waar je bij kunt. Fabrieken, patenten, geld, mensen, maar ook een sterk netwerk van leveranciers. Er zijn drie soorten: physical, financial en human. Dus het woord is breder dan geld.
• Capabilities zijn dingen die je goed doet. Hoe je mensen, IT en machines combineert tot een slim logistiek proces. Het zijn werkwoorden.

Geheugensteun van de docent: resources zijn wat we echt hebben, capabilities zijn wat we goed doen. Soms twijfel je of iets het één of het ander is. Dat is niet erg. Leg kort uit waarom je het zo indeelt.

Threshold en distinctive

Niet alles hoeft uniek te zijn.

• Threshold: het minimum om mee te mogen doen. Je presteert dan even goed als de gemiddelde concurrent: parity. Voorbeeld: een kleine ondernemer die zijn boekhouding op orde moet hebben. Zonder dat ga je failliet, maar met alleen dat win je niets.
• Distinctive: waar je beter in bent dan anderen. Hiermee word je kostenleider of gedifferentieerd. Hier zit het concurrentievoordeel.

Let op: ook hier denk je outside-in. Een resource is niet “uniek” in het luchtledige. Uniek voor welke klanten, welke markt en welke concurrenten?

VRIO: is het voordeel blijvend?

VRIO is een rijtje van vier vragen. Je stelt ze in volgorde en je stopt bij het eerste “nee”.

1. Valuable: levert het waarde aan klanten, of helpt het kansen te grijpen of bedreigingen af te weren? Duur op de balans staan is niet hetzelfde als waardevol zijn. Het mag ook niet te veel kosten om te maken.
2. Rarity: heeft bijna niemand anders het? Denk aan patenten, een uniek team of een locatie die maar één bedrijf kan krijgen.
3. Inimitability: kan een concurrent het niet of alleen heel duur nadoen?
4. Organisational support: is de organisatie zo ingericht dat je het ook echt te gelde maakt?

Wat je krijgt per stap:

Waarom is iets moeilijk na te doen?

• Complexity: veel linkages binnen en buiten het bedrijf. Capabilities zijn per definitie complexer dan resources, dus moeilijker na te doen. Concurrenten kunnen dezelfde technologie kopen, maar niet de vaardigheid om die goed te gebruiken.
• Causal ambiguity: niemand weet precies waarom het werkt. Bij characteristic ambiguity weet je niet wat je moet nadoen. Bij linkage ambiguity weet je het wel, maar niet in welke volgorde en configuratie alles samenhangt.
• Culture en history: het zit in de mensen en het is vanzelfsprekend voor hen. Het is gegroeid uit een uniek verleden: path dependency.

Dynamic capabilities

Wat als je merkt dat je iets mist? Dan moet je veranderen. En veranderen is zelf ook een vaardigheid. Die vaardigheid heet dynamic capabilities: resources en capabilities vernieuwen en herscheppen.

Waarom belangrijk? Duurzaam voordeel gaat niet eeuwig mee. In snelle markten is voordeel transient. Dan heb je een pipeline van nieuwe initiatieven nodig, en dynamic capabilities vullen die pipeline.

Het boek (Teece) noemt drie soorten:

• Sensing: de omgeving aftasten en zien dat je moet reageren.
• Seizing: bedenken wat je gaat doen en de kans pakken.
• Reconfiguring: de organisatie aanpassen zodat je het op schaal kunt.

Pas op: de docent zegt dat het rijtje vaak genoemd wordt, maar dat het eigenlijk uitkomsten beschrijft en abstract blijft. Daarom staat Eisenhardt en Martin op de leeslijst. Zij zeggen: dynamic capabilities zijn specifieke, herkenbare routines. Voorbeelden: productontwikkeling bij Toyota, of de acquisitieroutine bij Cisco (zo’n tien acquisities per jaar). Het is dus geen eenmalig geluk, maar iets wat steeds weer gebeurt.

Eisenhardt en Martin hebben ook kritiek op eerdere literatuur: die is conceptueel vaag en tautological. “Dit bedrijf is succesvol, dus het heeft goede dynamic capabilities, en we zien de dynamic capabilities aan het succes.” Dat is een cirkel. Beter: benoem de concrete routine, bijvoorbeeld hoe partners in een alliantie informatie delen.

Test voor jezelf: is dit een eenmalig trucje, of kan het bedrijf dit soort veranderingen steeds opnieuw doen? Alleen in het tweede geval heb je een dynamic capability.

SWOT

SWOT is een confrontatie tussen intern (strengths en weaknesses) en extern (opportunities en threats). Het is dus geen lange lijst, maar een opstap naar strategische keuze: welke opties bedenken we? Welke strengths gebruiken we, welke weaknesses moeten we overwinnen? In het boek heet de uitwerking de TOWS matrix. SWOT is een samenvatting en geen vervanging voor de echte analyses (PESTEL, Five Forces, VRIO).

Amazon versus Walmart in het kort

In het college bespraken jullie twee giganten. Amazon: AWS, het netwerkeffect van de Marketplace, fijnmazige distributie. Walmart: schaal, inkoopmacht, meer dan 4000 winkels. Docent: capabilities zijn meestal moeilijker te imiteren dan resources (complexity, ambiguity, path dependency), maar sommige resources zijn ook niet na te doen. Beide bedrijven hebben ook een dynamic capability: overnames doen en integreren.

Wat moet je onthouden

1. Resources zijn wat je hebt, capabilities wat je goed doet.
2. Threshold geeft parity, distinctive geeft voordeel.
3. VRIO: vier criteria, alle vier nodig voor sustained competitive advantage.
4. Dynamic capabilities zijn routines die verandering mogelijk maken. Niet “vaardigheden die veranderen”, dat is te vaag.
5. De docent stelt vaak een tentamenvraag over dynamic capabilities.

Resources en capabilities - tentamenniveau

Bronnen: Whittington et al. (2023) hoofdstuk 4 en Eisenhardt en Martin (2000), eerste vijf pagina’s. Tentamenvorm: Nederlandstalig met Engelse vaktermen. Houd je aan de woordlimiet en gebruik de termen letterlijk.

Resource-based view, resources en capabilities

Definitie. De resource-based view (RBV) stelt dat het concurrentievoordeel en de superieure prestaties van een organisatie verklaard worden door de onderscheidende resources en capabilities. Organisaties zijn heterogeen en het is moeilijk voor de een om de resources en capabilities van de ander te verkrijgen of te imiteren.

Onderdelen.

• Resources: wat we hebben (zelfstandige naamwoorden). Physical (machines, gebouwen, patenten, systemen), financial (balans, cashflow, financiers) en human (managers, medewerkers, partners, leveranciers, klanten). Ook toegang telt: een sterk leveranciersnetwerk dat je niet bezit maar waar jij wel bij kunt.
• Capabilities (ook: competences): wat we goed doen (werkwoorden). De manier waarop resources worden ingezet en gecombineerd: efficiëntie, flexibiliteit, geld ophalen en cashflow beheren, kennis opbouwen en innoveren.

Wanneer toepassen. Als de vraag is waarom twee bedrijven in dezelfde omgeving verschillend presteren. Analogie uit het boek: resources zijn ingrediënten, capabilities is het koken.

Valkuilen. Resources worden vaak met geld gelijkgesteld; de term is breder. De grens tussen resource en capability is soms discutabel (de docent erkent dat). Motiveer je indeling kort: “een netwerk waar we in zitten is een resource, het vermogen om zo’n netwerk op te bouwen en te onderhouden een capability”.

Link. Capabilities maken Porters generic strategies mogelijk (module 2): kostenleiderschap of differentiatie vraagt om distinctive resources en capabilities.

Threshold en distinctive

Definitie. Threshold resources en capabilities zijn nodig om in een markt mee te mogen doen (qualifiers, “to compete at all”). Ze leiden tot parity. Distinctive resources en capabilities zijn de winners: ze zijn waardevol voor klanten en moeilijk te imiteren, en vormen de bron van competitive advantage.

Voorbeelden. Threshold: administratie en financieel management bij het Nederlandse kleinbedrijf (een te lage prijs of te hoge vaste lasten doet menig mkb’er failliet gaan). Distinctive: Apple’s design en inzicht in consumentengedrag; AWS bij Amazon.

Valkuilen.

• Threshold-niveau verschuift: eisen van afnemers aan leveranciers stijgen (IT en logistiek). Wat gisteren distinctive was, kan vandaag threshold zijn.
• Outside-in: “uniek” bestaat alleen ten opzichte van een context. Vraag altijd: uniek voor welke klanten, welke markt, welke concurrenten? Net als bij de Five Forces moet je de industriegrenzen scherp afbakenen.

VRIO

Definitie. Vier criteria om te toetsen of een resource of capability een sustained competitive advantage oplevert. Elk criterium is noodzakelijk; samen zijn ze voldoende. Het effect is additief.

Onderdelen.

1. Valuable: levert waarde aan klanten en benut kansen of neutraliseert bedreigingen, zonder dat de kosten die waarde opeten. Een dure post op de balans is niet automatisch valuable. Een capability die uniek maar niet gewaardeerd wordt door klanten is dat ook niet.
2. Rarity: maar één of enkele organisaties hebben het (patent, brand, unieke locatie, uniek team). Wees voorzichtig: zeldzaamheid duurt niet vanzelf voort.
3. Inimitability: concurrenten kunnen het niet of alleen tegen hoge kosten imiteren, verkrijgen of substitueren (zie hieronder).
4. Organisational support: structuur, processen en systemen laten de organisatie het potentieel ook benutten. Voorbeeld uit het college: een uitstekend ontwerpproces helpt niet als sales en marketing de nieuwe producten niet effectief op de markt brengen; dan staat organisational support op “no”.

Wanneer toepassen. Per resource of capability, niet per bedrijf als geheel. Kies bij twijfel een kleiner onderdeel (productontwerp in plaats van “productie”). Begin bij de stap waar het antwoord “nee” wordt en lees de uitkomst af.

Valkuilen. Vergeten te stoppen bij het eerste “nee”; temporary verwarren met sustained; support vergeten (veel studenten stoppen na inimitability).

Bronnen van inimitability

• Complexity: internal linkages (samenhangende activiteiten, zoals IKEA en Ryanair) en external interconnectedness (afhankelijkheid van klanten of partners, zoals Apple en app-ontwikkelaars). Capabilities zijn doorgaans complexer dan resources.
• Causal ambiguity: characteristic ambiguity (we weten niet wat we moeten imiteren; het zit in cultuur of tacit knowledge) en linkage ambiguity (we weten niet welke activiteiten in welke configuratie samenhangen).
• Culture en history: taken-for-granted activiteiten en path dependency. Alleen wie dezelfde geschiedenis heeft doorgemaakt, kan het evenaren.

Tentamenfeit. Tangible resources zijn meestal te kopen of te imiteren, maar uitzonderingen bestaan (een historisch winkelpand, een geografische locatie). Capabilities zijn doorgaans moeilijker te imiteren dan resources. In de formatieve toets waren beide uitspraken juist.

Dynamic capabilities

Definitie (boek, Teece). Het vermogen van een organisatie om haar resources en capabilities te vernieuwen en te herscheppen voor de behoeften van een veranderende omgeving (“to renew and recreate resources and capabilities”).

Waarom. Resources en capabilities die succes brachten, kunnen worden geïmiteerd, gemeengoed worden of overbodig raken. In snelle omgevingen is concurrentievoordeel transient. Dan is een portfolio met een pipeline van nieuwe initiatieven nodig, en dynamic capabilities vullen die pipeline.

Onderdelen.

• Sensing: continu scannen en verkennen van kansen in markten en technologie (R&D, marktonderzoek). Een market-pull benadering, luisteren naar gebruikers, is vooral sensing.
• Seizing: kansen aanpakken met nieuwe producten, processen en activiteiten.
• Reconfiguring: capabilities en investeringen vernieuwen en herschikken om op schaal te kunnen werken.
• Voorbeeld uit het boek: Microsoft, van pc-software naar cloud (Azure). Ook: Nokia kon sensen en seizen, maar niet verder reconfiguren.

Eisenhardt en Martin. Zij noemen de literatuur conceptueel vaag en tautological: succes wordt verklaard met goede dynamic capabilities, en die worden afgeleid uit het succes. Hun antwoord: dynamic capabilities zijn specifieke, identificeerbare routines, zoals productontwikkeling (Toyota), acquisitieroutines (Cisco), strategische besluitvorming en alliantieprocessen. Ze zijn leerprocessen die nieuwe resources toevoegen. Definitie: “the firm’s processes that use resources to match and even create market change”.

Wanneer toepassen. Bij vragen over verandering, innovatie, overnames en allianties. Overnames doen en integreren, alliantievorming en corporate venturing zijn voorbeelden van dynamic capabilities, maar ook typische corporate strategy-onderwerpen (module 4 en 5).

Valkuilen (tentamen!).

• Dynamic capabilities omschrijven als “vaardigheden die veranderen”: te tautologisch, raakt de kern niet.
• Alleen sensing, seizing en reconfiguring opsommen zonder uit te leggen wat ze zijn. Het zijn volgens de docent eigenlijk uitkomsten; goed, maar abstract. Verdiep met een concrete routine.
• Een eenmalige aanpassing als dynamic capability bestempelen. De test: is het een vaardigheid, eigen aan de organisatie en herhaaldelijk inzetbaar, of een eenmalig trucje?
• Het voorbeeld benoemen als “de vaardigheid om xyz te doen”, dus met een naam.
• Dynamic capabilities zijn geen garantie: ordinary capabilities kunnen rigidities worden.

SWOT en TOWS matrix

Definitie. SWOT vat de strengths en weaknesses uit de analyse van resources en capabilities samen met de opportunities en threats uit de omgevingsanalyse. Het is een confrontatie van intern en extern.

Doel. Niet een lange lijst, maar het genereren van strategische opties. De TOWS matrix koppelt combinaties (strengths x opportunities, enzovoort) aan opties. Daarmee is SWOT het moment van overstap van analyse naar strategische keuze: generic strategy, groei, internationalisering, M&A of alliantie.

Valkuilen.

• Listing: te lange lijsten. Prioriteer, kijk relatief ten opzichte van concurrenten, en trek concrete conclusies.
• Een samenvatting, geen vervanging: zonder onderliggende analyse (PESTEL, Five Forces, VRIO) leunt SWOT op vooroordelen en vaagheid.
• SWOT levert geen input voor een PESTEL; het is andersom (formatieve toets).
• Strengths en weaknesses zijn deels beïnvloedbaar, opportunities en threats veel minder.

Link. Dezelfde logica zit in de BCG-matrix: een confrontatie van intern (marktaandeel) en extern (marktgroei) die direct een advies oplevert (module 4).

Toepassing: Amazon versus Walmart

Gebruik het stappenplan: (1) threshold en distinctive, (2) VRIO per gekozen item, (3) advies.

• Amazon: AWS en de netwerkeffecten van de Marketplace als resources; fijnmazig distributienetwerk, Prime Hubs en cloudexpertise; de capability om kleine bedrijven met kennis en technologie te vinden, over te nemen en te integreren.
• Walmart: schaal (meer dan 4000 winkels), concentratie en inkoopmacht, systemen voor inventory tracking en laden; capability in inkoop en distributie.
• Inimitability hier: complexity (ecosysteem), causal ambiguity (hoe benutten ze al hun systemen?), path dependency (andere geschiedenis, andere reputatie bij consumenten). De docent: zeggen dat iets “nooit” te imiteren is, is te sterk; “extreem moeilijk” is beter.
• Advies: bouw voort op eigen distinctive capabilities, kies waar je rivaliteit wel en niet aangaat (Amazon internationaal tegenover bijvoorbeeld Alibaba, niet fysiek tegen Walmart op de thuismarkt), en bedenk dat de case over retail gaat terwijl AWS een heel andere business is (de grens van de case).

Value chain, activity systems en benchmarking

Value chain (par. 4.4.2, Porter). De organisatie als set activiteiten. Primary activities: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales en service. Support activities (onder meer procurement en technology development) verbeteren de effectiviteit of efficiëntie daarvan. Een organisatie doet zelden alles zelf en is daarom onderdeel van een value system: de interorganisationele relaties die nodig zijn om een product of dienst te maken. Nuance: de docent heeft de value chain in College 3 overgeslagen, maar het is boekstof (ook in de key takeaways); ken minstens de basis.

Activity systems. Gekoppelde activiteiten die samen klantwaarde leveren. Zo’n systeem is moeilijk te imiteren door complexity en interlinkages (IKEA, Ryanair), ook als een concurrent de kaart van het systeem heeft.

Benchmarking. Het boek noemt benchmarking, naast VRIO, value chain en activity systems, als hulpmiddel om resources en capabilities te diagnosticeren: vergelijk je eigen resources en capabilities met die van andere organisaties.

Verbinding met andere modules

• Module 1: SWOT is het kernmoment in het rational analytic view van strategie (analyse naar keuze).
• Module 2: generic strategies hebben distinctive resources en capabilities nodig; Five Forces vraagt om scherpe industriegrenzen, net als de outside-in blik bij VRIO.
• Module 4: acquisities, corporate venturing en allianties zijn dynamic capabilities; parenting advantage vereist capabilities van het hoofdkantoor.
• Module 5: entry modes (buy, ally, DIY) hangen af van soft capabilities.

Resources en capabilities - zoals de docent het zegt

De citaten zijn letterlijk uit de transcripten overgenomen, inclusief spreektaal en spel- of herkenningsfouten van de automatische transcriptie. Eronder staat telkens wat je ermee moet.

Het tentamensignaal: dynamic capabilities

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 74:38:

Ik stel best wel vaak een tentamenvraag over dynamic capabilities.

Dit is het sterkste signaal van de module. Reken op een vraag waarin je dynamic capabilities moet definiëren, herkennen of toepassen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 74:38:

Dynamic capabilities zijn vaardigheden die veranderen. Dat is niet waar het om draait. Dat raakt niet de kern.

Dit is dus het antwoord dat je niet moet geven. Hij noemt het “tautologisch” (tautological): je verklaart het begrip met zichzelf.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 74:38:

Mensen zijn super dol op dat rijtje. Sensing, seizing en reconfiguring.

Het rijtje is bekend, maar volgens hem zijn het “uitkomsten”: dingen die moeten gebeuren als je wilt veranderen. Noem het rijtje, maar vul het aan met concrete routines.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 75:42:

Het zijn die dingen die bedrijven doen waardoor ze nieuwe resources tot zich nemen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 75:42:

Dus het gaat altijd om leren. Het gaat om dingen veranderen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 76:43:

Het goed zijn in het doen van overnames is 100% dynamic capability.

Overnames zijn het voorbeeld van de docent. Het gaat om het kunnen vinden, uitvoeren en integreren, niet om een enkele overname.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 77:45:

The firms processes that use resources to match and even create market change.

Dit is zijn “precieze definitie” uit Eisenhardt en Martin. Leer hem uit je hoofd.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 77:45:

Zie dynamic capabilities gewoon als routines.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 78:45:

Wat is dan een eenmalig trucje. Of kan het bedrijf iets. Waardoor ze dit soort veranderingen vaker kunnen doen.

Dit is de test die je in de opdracht op het werkplek-voorbeeld toepast. Een eenmalige aanpassing is geen dynamic capability.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 101:09:

De meeste organisaties kunnen wel eens een keer een aanpassing doen. Maar er zijn ook routines om aan te passen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 103:11:

Met name M&A en alliantievorming zijn niet alleen voorbeelden van onderwerpen. Die super typisch geassocieerd zijn met het onderwerp corporate strategy. Maar dus ook voorbeelden van dynamic capabilities.

Hier zit de brug naar module 4 en 5.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.3 (18-09-2026), minuut 00:10:

Het is een beetje meta misschien, maar op zichzelf is het dus ook een vaardigheid, een capability om je te ontwikkelen, te leren en te veranderen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.3 (18-09-2026), minuut 01:15:

Nee, je moet accepteren dat concurrentievoordeel transient is, dus tijdelijk.

Daarom een portfolio en een pipeline: dynamic capabilities vullen die pipeline.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.3 (18-09-2026), minuut 05:25:

Dat is echt een routine. Want ze doen regelmatig 10 acquisities per jaar.

Dit gaat over Cisco. Het is het voorbeeld van Eisenhardt en Martin dat laat zien dat dynamic capabilities niet abstract zijn.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.3 (18-09-2026), minuut 06:27:

En we geloven dat ze goede dynamic capabilities hebben omdat de organisatie goed is in verandering.

De tautologie in een zin: de oorzaak en het gevolg zijn hetzelfde.

Resources, capabilities, threshold en distinctive

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 07:40:

resources zijn dingen die we echt hebben capabilities zijn de dingen die we goed doen

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 00:15:

En capabilities zijn de vaardigheden die je hebt waarmee je die middelen inzet en configureert om iets te doen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 01:04:

Op een vergelijkbaar niveau presteren noemen we parity of pariteit.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 02:12:

Dat zijn typisch capabilities die je op threshold niveau moet hebben om te overleven, om mee te mogen doen.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 08:52:

het ook hier nog steeds de bedoeling is dat je aan outside in denken doet

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 08:52:

dan is het nog steeds de vraag uniek voor welke context

VRIO en inimitability

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 03:16:

Elk van die criteria zijn noodzakelijk. En samen zijn ze voldoende voor duurzaam concurrentievoordeel.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 04:19:

Het verkrijgen, ontwerpen of uitnutten van die resources en capabilities mag ook niet te veel kosten.

Dit is de kostenkant van valuable.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 05:14:

Als je resources hebt die waardevol en zeldzaam zijn. Dan heb je in ieder geval al ingrediënten voor concurrentievoordeel. Alleen het is maar tijdelijk.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 05:45:

Dus over het algemeen zijn capabilities complexer dan resources. En dus moeilijker te imiteren.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 06:52:

Met andere woorden, we weten eigenlijk niet eens wat we moeten imiteren.

Dit is characteristic ambiguity.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 07:56:

En dat noemen we path dependency.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 08:16:

Maar er is nog één noodzakelijke voorwaarde die moet bestaan om de vruchten te plukken van die resource. En dat is organizational support.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.2 (18-09-2026), minuut 10:19:

Als het daar niet goed georganiseerd is, dan levert die capability nog steeds geen concurrentievoordeel op omdat organizational support hier dan op NO zou staan.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 73:35:

Dus ook resources, zeker weten, zijn inimitable.

Het is dus niet zo dat alleen capabilities inimitable kunnen zijn. Het voorbeeld was de omvang van Walmart.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 70:19:

Simpelweg omdat ze een hele andere geschiedenis hebben gehad.

SWOT en het basismodel

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.1 (18-09-2026), minuut 00:00:

SWOT is een samenvatting van of beter gezegd een confrontatie tussen externe en interne inzichten.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.1 (18-09-2026), minuut 02:51:

Het einddoel van SWOT is juist strategische opties voor het bedrijf te bedenken, te creëren.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in Video 3.1 (18-09-2026), minuut 03:43:

Dus de SWOT-analyse, ook al is die een beetje weggestopt, is wel het punt waarop je overstapt van analyse van je positie naar keuze.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 04:10:

Er is altijd een interne analyse. Er is altijd een externe analyse.

Wat is geen tentamenstof

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 05:12:

In het boek zelf staat de interne waardeketen analyse van Michael Porter. Waarvan ik ook besloten heb om die over te slaan.

Gezegd door Jurriaan Nijholt in College 3 (18-09-2026), minuut 104:12:

Dat is geen tentamenstof. Daar ga ik geen tentamenvragen over stellen.

Dit gaat over het extra materiaal. Het signaal is dus: het extra materiaal laat je liggen, de formatieve toets is geen tentamenvoorbereiding en het tentamen gaat over de boekstof plus Eisenhardt en Martin.

Laten zien: dia’s

Dia 20 uit Slides - Video Module 3: Sensing is “constantly scanning and exploring new opportunities across markets and technologies”. Seizing is “addressing opportunities through new products, processes and activities”. Re-configuring betekent dat nieuwe producten en processen vragen om vernieuwing van capabilities en investeringen in nieuwe technologie.

Dia 11 uit Slides - Video Module 3: de VRIO-tabel. Competitive implications: disadvantage, parity, temporary competitive advantage, sustained competitive advantage. Economic performance: below normal, normal, above normal, above normal.