Strategy in action

Strategy in action - simpel uitgelegd

Waar gaat module 6 over?

In module 1 tot 5 koos je een strategie. Module 6 gaat over de vraag: komt die strategie er ook echt? Strategieën mislukken vaker door slechte uitvoering dan door een slecht idee. Reus legt drie dingen uit die uitvoering bepalen: mensen, structuur en cultuur en systemen.

Purpose en stakeholders

Purpose is de waarde die een organisatie wil creëren voor haar stakeholders, financieel en niet-financieel. Stakeholders zijn mensen en groepen die van jou afhangen en van wie jij afhangt. Er zijn vijf typen: economic, social/political, technological, community en internal.

Niet iedere stakeholder is even belangrijk. Daarvoor is de power/attention-matrix:

• Key players (veel macht, veel aandacht): zorg voor steun.
• Sleeping giants (veel macht, weinig aandacht): hou ze tevreden.
• Gadflies (weinig macht, veel aandacht): geef ze informatie. Ze kunnen een sleeping giant wakker maken.
• Weinig macht en weinig aandacht: minimale inspanning.

Posities verschillen per onderwerp. BlackRock is een key player voor duurzaamheid, maar bij andere onderwerpen misschien niet.

CSR: vier houdingen

CSR begint boven het wettelijk minimum. De vier houdingen, van zwak naar sterk:

1. Laissez-faire: wet naleven en winst maken.
2. Enlightened self-interest: verantwoord gedrag is goed voor de zaak (Larry Fink over diversiteit).
3. Forum for stakeholder interaction: je accepteert dat winst soms inboet.
4. Shaper of society: je wilt de samenleving veranderen.

Plaats een bedrijf op wat het doet, niet op wat het zegt. Rio Tinto had mooie waarden, maar handelde laissez-faire.

Cultuur

Organisational culture zijn de vanzelfsprekende aannames en gedragingen in een organisatie. Schein beschrijft vier lagen, van zichtbaar naar onzichtbaar: values, beliefs, behaviours en assumptions. Hoe dieper, hoe taaier. Cultuur is volgens Reus het informele tweelingbroertje van structuur. Het cultural web laat zien waardoor de cultuur in stand blijft: stories, symbols, rituals en routines, power structures, organisational structures en control systems, rondom het paradigm.

Een cultuur die niet meebeweegt, veroorzaakt strategic drift: te langzaam veranderen terwijl de omgeving versnelt. Het verloopt in vier fasen: incremental change, strategic drift, flux, en dan transformation or death. Nokia ging dood, Microsoft transformeerde.

Mensen

• Oprichters laten een afdruk achter (imprinting theory).
• Een oprichter is niet altijd een entrepreneur. Volgens Schumpeter maakt een entrepreneur met iets nieuws iets ouds kapot: creative destruction. Een pizzabakker die hetzelfde doet als de rest is oprichter, geen entrepreneur.
• Eigenaar en manager zijn bij grotere bedrijven niet dezelfde persoon. Dat geeft het agency problem: de manager heeft eigen belangen. Er zijn twee varianten. Adverse selection is vóór het contract: de agent weet meer dan jij. Je screent. Moral hazard is na het contract: de agent gedraagt zich anders. Je monitort en geeft incentives.
• Corporate governance zijn de regels die managers laten doen wat goed is voor de eigenaren: een raad van commissarissen en beloning.
• Topmanagers bepalen de visie, richten de organisatie in en geven zelf het voorbeeld. Middenmanagers zijn champions, sense makers en adapters.

Structuur

Structuur volgt strategie en strategie volgt structuur, zoals de benen van een struisvogel. Structuur gaat over complexiteit. Het groeipad:

1. Simple structure: de eigenaar doet alles. Crisis: leiderschap.
2. Functional structure: managers per functie. Crisis: autonomie.
3. Divisional structure (M-form): per regio of product. Gevaar: kennis blijft hangen, dubbel werk, strijd om geld.
4. Matrix: twee bazen. Gevaar: loyaliteitsconflicten en kosten.

Evalueren en veranderen

Met gap analysis zie je hoe ver de prestaties van het doel af liggen. SAFE toetst een nieuwe strategie: Suitable, Acceptable (risk, return, reactions), Feasible. De forcefield-analyse zet krachten voor en tegen verandering op een rij. Is de balans negatief, versterk dan eerst de krachten vóór verandering.

Bij soft implementation draait het om mensen. Communicatie is geen begrip: mensen maken zelf betekenis (sensemaking). Een eerlijk proces helpt (procedural justice, met drie E’s: engagement, explanation en clarity of expectations). Kotters acht stappen geven de volgorde, te beginnen met urgentie.

Wat neem je mee?

Kun je een bedrijf op de power/attention-matrix zetten, een CSR-houding bepalen, de juiste structuur kiezen en de volgorde van Kotter volgen? Dan is module 6 gedaan.

Strategy in action - tentamenniveau

Tentamenvormen uit het voorbeeldtentamen 2022, vraag 6: leg creative destruction uit (5p, 20 woorden) en beoordeel of een brede of smalle zone of indifference past (5p); het nakijkmodel beloont een brede zone. Schrijf volzinnen, gebruik de Engelse vaktermen en vertaal ze niet.

Purpose, stakeholders en de power/attention-matrix

Definitie. Purpose is de waarde die een organisatie creëert voor haar stakeholders, financieel en niet-financieel, en moet consistent zijn met de cultuur. Freeman: stakeholders en organisatie zijn wederzijds afhankelijk. Vijf typen: economic, social/political, technological, community/society en internal.

Toepassen. Bepaal per issue de positie van elke stakeholder. Petrobras: de truckers waren een sleeping giant die wakker werd.

Valkuil. De as heet attention, niet interest. Posities verschillen per issue, en een gadfly kan een sleeping giant wekken. Mission, vision en objectives moeten op één lijn liggen.

CSR en de vier houdingen

Definitie. CSR is de verplichting van organisaties om zich ethisch te gedragen en bij te dragen aan economische ontwikkeling, met aandacht voor medewerkers, gemeenschap en samenleving, boven het wettelijk minimum.

Toepassen. Plaats de organisatie op wat ze doet, niet op wat ze zegt: Rio Tinto (Juukan Gorge) is laissez-faire, BlackRock onder Fink enlightened self-interest.

Valkuil. Laissez-faire is niet hetzelfde als onethisch: het bedrijf houdt zich aan de wet.

Netwerken en legitimiteit

Organisaties zijn netwerken. Granovetter: de strength of weak ties. Globale netwerken zijn kwetsbaar, daarom is stakeholder due diligence nodig. Subsidiaries hebben interne en externe legitimiteit (Bartlett & Ghoshal 1990).

Schein en het cultural web

Definitie. Organisational culture zijn de taken-for-granted assumptions en gedragingen. Schein kent vier lagen: values, beliefs, behaviours, assumptions. Hoe dieper de laag, hoe taaier. Subculturen kunnen bestaan.

Het cultural web heeft het paradigm in het midden, omringd door stories, symbols, rituals & routines, power structures, organisational structures en control systems (Huawei-wolven).

Identity is hoe insiders de organisatie zien, image hoe outsiders haar zien. Cultuur is wat er echt gebeurt. Merck, Carlsberg en WeWork zijn in het boek voorbeelden van organisational identity, niet van cultuur.

Valkuil. Identity, image en culture zijn drie verschillende begrippen. Reus: cultuur is het informele tweelingbroertje van structuur, en Schein ziet twee functies: externe aanpassing en interne integratie.

Strategic drift

Definitie. Strategic drift is het ontstaan van een kloof doordat de organisatie langzamer verandert dan haar omgeving. Vier fasen: incremental change, strategic drift, flux, transformation or death (Nokia versus Microsoft onder Nadella).

Vier oorzaken: uncertainty, lock-in/core rigidities, cultural entrenchment en powerful people (Kodak).

Valkuil. Drift is niet niets doen: de organisatie verandert wel, maar te weinig en te langzaam.

Oprichters en creative destruction

Imprinting theory: oprichters drukken hun stempel op de organisatie. Een oprichter is niet automatisch een entrepreneur. Schumpeter: creative destruction is “a process of industrial mutation that continuously revolutionizes the economic structure from within”. De entrepreneur creëert iets nieuws en vernietigt daarmee iets ouds. Een pizzabakker die hetzelfde doet als zijn concurrenten is oprichter, geen entrepreneur.

Voorbeelden: de muziekindustrie (grammofoon, cd, Apple mp3), Netflix, Uber, Wikipedia, Booking.com.

Entrepreneurship heeft drie elementen: de entrepreneur (of het team), de environment (trends en marketplace gaps) en resources and capabilities. Zes stappen: opportunity recognition, feasibility, business plan, industrie-analyse, business model/strategie en financiering. Het proces is iteratief (pivoting, Starbucks). Ondernemingsvormen: eenmanszaak, maatschap/VOF, BV, NV en publiek.

Voorbeeldantwoord (20 woorden). “Creative destruction is het proces waarin een entrepreneur door iets nieuws te creëren tegelijk bestaande bedrijven of producten vernietigt, zoals de mp3 de cd.”

Agency en corporate governance

Definitie. Bij het agency problem (principal-agent) handelt de manager als agent niet in het belang van de eigenaar, bijvoorbeeld door empire building. Het collective action problem ontstaat bij versnipperde eigenaren. Bij het principal-principal probleem botsen grote en kleine aandeelhouders.

Toepassen. Automonteur: de verkoper weet meer over de auto dan jij (adverse selection), of hij gaat na de koop slordiger werken (moral hazard). Corporate governance (board/raad van commissarissen, aandelen en bonus) beperkt deze problemen.

Valkuil. Verwar adverse selection niet met moral hazard: het gaat om het moment. Agency is ook iets anders dan principal-principal.

Leiderschap en Barnard’s zone of indifference

Top: envisioning, aligning, embodying. Midden: champions, sense makers, adapters. Entrepreneurial: opportunity spotter, resource marshaller, risk taker. Stijlen: transformational (soft levers), transactional (hard levers) en situational (continuüm).

Barnard’s zone of indifference is het gebied van opdrachten dat een medewerker zonder bezwaar uitvoert. Een brede zone past bij vertrouwen, duidelijke belangen en een sterke cultuur, een smalle zone betekent dat de medewerker elke opdracht kritisch toetst. Tentamenantwoord (nakijkmodel voorbeeldtentamen 2022, 5p): een brede zone of indifference, want mensen nemen dan veel verschillende verzoeken en bevelen aan zonder vragen te stellen. Onderbouw dit met bewijs uit de case.

Performance evaluation en gap analysis

Drie dimensies: product markets, accounting profitability, market measures. Drie vergelijkingen: targets, trends en vergelijkbare organisaties. Gap analysis vergelijkt gewenste en werkelijke prestaties.

SAFE en de forcefield-analyse

SAFE toetst strategische opties:

• Suitability: past de optie bij de gap en de situatie (gap analysis, SWOT)?
• Acceptability: de 3 R’s: Risk, Return en stakeholder Reactions.
• Feasibility: financieel, mensen en vaardigheden, en de veranderingscontext (forcefield).

Faalt één onderdeel, dan doe je het niet.

Forcefield-analyse: zet krachten vóór en tegen verandering tegenover elkaar. Is de balans negatief, versterk dan eerst de krachten vóór verandering.

Valkuil. Return is maar een deel van acceptability. Een financieel sterke optie kan falen op stakeholder Reactions.

Structuur en groeipad

Chandler: structure follows strategy. Het omgekeerde geldt ook (struisvogel). Structuur volgt complexiteit: intern voor afstemming, extern voor klanten, markten en landen.

Het boek noemt ook het agile team. Coördinatiemechanismen: standaardisatie van werk (keuken), vaardigheden (R&D) en output (sales).

Goold & Campbell en KPI’s

Goold & Campbell onderscheiden strategy styles op twee assen: planning influence en business unit accountability. Drie stijlen: strategic planning, financial control en strategic control. De diagonaal is consistent. Veel centrale invloed met strenge afrekening is oneerlijk. KPI-problemen: inappropriate measures en inappropriate target levels.

Valkuil. Planning en financial control zijn verschillende stijlen.

Soft implementation

• Cultuurverandering in vijf stappen met de 4 R’s: recruitment, retraining, reward, reinforcement. Culturen zijn sticky.
• Sensemaking (Balogun & Johnson): fracturing, differentiated understanding, mutual adjustment. Communicatie is niet hetzelfde als begrip: implementation is the strategy.
• Procedural justice (eerlijk proces) met de drie E’s: Engagement, Explanation en clarity of Expectations. Distributive justice gaat over de uitkomst: equality of equity. Haspeslagh & Jemison: justification en voice.

Valkuil. Procedural en distributive justice zijn verschillend.

Kotter

Acht stappen: urgency, coalition, vision, communicate, empower, short-term wins, consolidate, institutionalise. Bij het Festival d’Aix-en-Provence was de urgentie zwak tot COVID, ontstond een coalitie van Audi en Vienne (de middenmanager als sense maker en adapter), kwamen er short-term wins (donaties 20 procent van de inkomsten in 2019, 25 in 2021 en 31 verwacht in 2022) en volgde verlenging tot 2027.

Examenhulp

• Noem altijd het model, pas het toe op de case en geef een oordeel.
• Bij BlackRock: economic stakeholder met sociale waarden, purpose “financial well-being”, Fink noemt de cultuur “not perfect”.
• Bij twijfel: vertaal niet.

Strategy in action - zoals de docent het zegt

Docent van module 6 is Taco Reus. Voor deze module is er geen collegetranscript. De citaten komen uit zijn videocolleges 6.1 tot en met 6.3 en uit de slides. De spreker van de video’s is afgeleid uit de modulestructuur. De transcripties zijn automatisch gemaakt, dus fouten in woorden (zoals “strijsvogel” voor struisvogel en “tweelingsbordje”) staan er letterlijk in. Een expliciete tentamenaanwijzing ontbreekt. Het beste signaal is wat de video’s en slides benadrukken, samen met vraag 6 uit het voorbeeldtentamen 2022 (creative destruction en zone of indifference).

Strategie in actie: mensen, structuur en cultuur

Gezegd door Taco Reus in Video 6.1, minuut 00:00:

Om strategie in actie te krijgen moeten we rekening houden met mensen, organisatiestructuren of culturen.

Dit is de rode draad van de module: uitvoering hangt af van mensen, structuur en cultuur.

Oprichters en imprinting theory

Gezegd door Taco Reus in Video 6.1, minuut 02:03:

Imprinting Theory gaat over dit effect van oprichters.

Het effect is de blijvende stempel die een oprichter op de organisatie drukt.

Oprichter is niet entrepreneur

Gezegd door Taco Reus in Video 6.1, minuut 03:05:

Hij legde uit dat je als je een bedrijf opricht niet automatisch een entrepreneur bent.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.1, minuut 03:05:

Het idee is dat ondernemers door iets nieuws te creëren tegelijkertijd iets ouds kapot maken.

Dit is de kern van creative destruction (Schumpeter) en staat ook op het voorbeeldtentamen.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.1, minuut 05:09:

Dan is zij volgens Schumpeter wel een oprichter, maar niet per se een entrepreneur.

Dia 6 uit Slides - MIM-P Module 6 Clip slides 2026:

process of industrial mutation that continuously revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one

Agency: collective action, principal-principal, adverse selection en moral hazard

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 02:07:

Dat noemen we ook wel het collective action probleem.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 03:10:

Dat noem je dan het principal-principal probleem.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 03:10:

Bij adverse selection weet de agent meer over wat hij kan of wil dan jij, en gebruikt hij dat in zijn voordeel als afspraken gemaakt moeten worden.

Adverse selection speelt dus vóór het contract.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 04:18:

Bij moral hazard, gaat de agent zich anders gedragen zodra het contract getekend is.

Moral hazard speelt na het contract.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 04:18:

Daarom heb je corporate governance.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.2, minuut 05:24:

Die raad houdt de topmanagers in de gaten en kan ze zo nodig vervangen.

Structuur en groeipad

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 00:00:

Structuur volgt strategie en strategie volgt structuur. Zoals de benen van een strijsvogel elkaar volgen.

“Strijsvogel” is een ASR-fout voor struisvogel. De boodschap: de relatie loopt beide kanten op.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 01:02:

Als een structuur niet goed past bij de complexiteit waar het bedrijf mee kampt, dan lopen de kosten snel op.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 02:04:

Dat noemen we dan een leiderschapscrisis.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 05:15:

Dit kan leiden tot een zogenaamde autonomiecrisis.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 06:16:

Bovendien kan deze structuur leiden tot duplicatie.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 07:18:

Als gevolg van deze dubbele chain of command, hebben werknemers dan twee bazen.

Dit is het nadeel van de matrix.

Dia 17 uit Slides - MIM-P Module 6 Clip slides 2026:

Interne complexiteit

Cultuur als informeel tweelingbroertje van structuur

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 08:21:

Organisatie cultuur kun je dan zien als het informele tweelingsbordje van structuur.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 08:21:

Namelijk zich aanpassen aan de buitenwereld, en intern goed samenwerken.

Dit zijn de twee functies van cultuur volgens Schein: externe aanpassing en interne integratie.

Gezegd door Taco Reus in Video 6.3, minuut 09:27:

Over Microsoft ging het verhaal bijvoorbeeld dat afdelingen als eilandjes waren die met elkaar concurreren.

Dia’s uit de colleges

Dia 14 uit Slides - MIM-P Module 6 Clip slides 2026:

Envisioning future strategy

Dia 17 uit PMIM Module 6 COLLEGE PPT 2026:

the commitment by organizations to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as the local community and society at large

Dit is de CSR-definitie op de slides.

Dia 21 uit PMIM Module 6 COLLEGE PPT 2026:

Mensen letten van nature op rechtvaardigheid, in allerlei situaties

Dia 22 uit PMIM Module 6 COLLEGE PPT 2026:

Gelijkheid (equality)