Internationalisatie en M&A

Internationalisatie en M&A - simpel uitgelegd

Waar gaat module 5 over?

Vorige week ging het over corporate strategy: in welke businesses zit je? Nu komt er een extra vraag bij: in welke landen zit je, en hoe kom je daar binnen? Docent Taco Reus stelt vier vragen. Waarom gaan bedrijven naar het buitenland? Hoe sturen ze dat aan? Hoe stappen ze een land binnen? En wat maakt het buitenland lastig?

Waarom gaan bedrijven internationaal? De Yip drivers

George Yip noemt vier internationalization drivers. Onthoud ze als MKCG: Markt, Kosten, Concurrentie, Government.

• Market drivers. Zijn klanten ongeveer hetzelfde in verschillende landen? Dan kun je dezelfde marketing overal gebruiken. Auto’s: ja. Nederlandse boeken: nauwelijks. Uber maakte de lokale taxi-industrie ineens internationaal.
• Cost drivers. Schaalvoordelen, grote inkoop in bulk, goedkoper kapitaal, en global sourcing (overal de beste leverancier zoeken).
• Competitive drivers. Coca-Cola en Pepsi houden elkaar overal in de gaten. Dat heet multipoint competition. Bedrijven gaan ook naar een cluster zoals Silicon Valley (tech), Londen (finance) of Hollywood (film), om dicht bij de beste klanten, leveranciers en kennis te zitten.
• Government drivers. Handelsverdragen (EU, WTO) maken internationaal zaken doen makkelijker. Tarieven en invoerbeperkingen maken het duurder. Internationalisering komt daardoor in golven.

Elke driver is dynamisch: de kracht verschilt per land en verandert in de tijd.

Twee krachten die aan je trekken

Internationaal heb je altijd een dilemma:

1. Pressure for global integration. Je wilt schaalvoordeel, dus standaardiseren en centraal sturen.
2. Pressure for local responsiveness. Klanten, regels en lokale concurrenten verschillen, dus je moet je aanpassen.

Bartlett & Ghoshal zetten dit in een vierkant met vier strategieën:

Reus benadrukt dat dit geen vrije keuze is. De vakken zijn stadia: als markten volwassen worden en de concurrentie toeneemt, stijgen beide drukken tegelijk. Dan wordt transnational steeds meer een noodzaak dan een keuze.

Hoe stap je een land binnen? Entry mode

Johanson & Vahlne zagen dat bedrijven geleidelijk internationaliseren, eerst dicht bij huis en later verder weg. Je begint met exporteren, dan een sales rep, dan een sales unit. Daarna volgt een direct investment. Op de ladder uit de slides: exporting, licensing, franchising, greenfield, (equity) joint venture, mergers & acquisitions.

Bij direct investment heb je drie opties. Elke optie heeft eigen voor- en nadelen:

• Buy (overname). Snel. Als het misgaat kun je het bedrijf vaak weer verkopen. Risico: cultuur en waardering. Tip: koop niet het hele bedrijf als je maar een deel nodig hebt.
• Ally (alliantie of joint venture). Snel, en je deelt de verliezen. Risico: cultuur- en controleproblemen en een learning race, waarbij de ene partner van de ander leert en dan vertrekt. Werk alleen samen op het gebied waar je de partner echt nodig hebt.
• Greenfield (zelf doen). Langzaam, en bij falen is het moeilijk door te verkopen. Voordeel: je cultuur en structuur blijven consistent met het hoofdkantoor.

De keuze hangt af van urgency (hoe snel moet het), uncertainty (hoe onzeker is de markt) en het type capabilities: soft capabilities (cultuur, management) zijn moeilijk te integreren bij een overname of alliantie.

Waarom is het buitenland lastig? Liabilities of foreignness en OLI

Liabilities of foreignness (LOF) zijn de extra kosten die een buitenlands bedrijf heeft ten opzichte van lokale concurrenten: onbekendheid met de context, discriminatie en geopolitieke spanning met het thuisland. Als je dat hebt, moet je ergens beter in zijn. Anders win je niet.

Dunning’s OLI zegt welke voordelen groot genoeg moeten zijn om de LOF te compenseren:

• Ownership: bedrijfsspecifieke voordelen, zoals core competences en dynamic capabilities.
• Location: voordelen van een plek. Porter’s diamond legt uit waarom sommige landen sterk zijn in een sector. Nederland heeft bijvoorbeeld veel kaaseters en goede koeien.
• Internalization: de voordelen van het zelf doen, om transactiekosten te vermijden. Hier komt de entry mode terug.

Afstand: het CAGE framework

Ghemawat zegt: afstand blijft ertoe doen. Hij noemt vier soorten: Cultural, Administrative (politiek, wetten), Geographic en Economic. Hoe groter de afstand, hoe riskanter een markt. Een land dat groot lijkt, kan na correctie voor afstand veel minder aantrekkelijk zijn. Reus legt de nadruk op Cultural en Administrative. Onderzoek naar culturele afstand (cultural distance) geeft geen eenduidig antwoord: het kan een culture clash zijn, maar ook cultural enrichment.

NUMMI: leren in een alliantie

NUMMI was een joint venture van GM en Toyota in Fremont, Californië. GM bracht de fabriek en de arbeiders in. Toyota bracht het Toyota Production System in. Toyota leerde dat het systeem ook met Amerikaanse arbeiders werkt. GM leerde het in de eigen organisatie nauwelijks toepassen. De les: kennis die je niet kunt opschrijven (tacit knowledge) is moeilijk over te dragen, en je eigen cultuur kan leren blokkeren.

Geopolitiek

Het internationale systeem kent anarchie: geen scheidsrechter boven de staten. Dat betekent niet chaos, maar wel dat regels kwetsbaar zijn. Er zijn twee stabiele standen:

• Conflict equilibrium: landen werken elkaar tegen met tarieven en investeringsbeperkingen.
• Cooperative equilibrium: open markten en afspraken nakomen.

Geopolitiek raakt een bedrijf op vier punten: market entry, investment security, equal treatment en institutional alignment. Soms schuift het evenwicht plotseling (disequilibrium) door machtsverschuivingen, nationalisme of een andere kijk op wie vriend en vijand is. Het voorbeeld is ASML, dat chipmachines levert en door exportbeperkingen tussen de VS en China zit.

Wat neem je mee?

Kun je een bedrijf in het Bartlett & Ghoshal-vierkant zetten, Buy, Ally en Greenfield vergelijken en LOF aan OLI koppelen? Dan zit je goed.

Internationalisatie en M&A - tentamenniveau

Tentamenvormen uit het voorbeeldtentamen 2022: noem en leg uit een Yip driver (5p), kies een Bartlett & Ghoshal-strategie met korte onderbouwing (5p, 20 woorden), noem twee voordelen van overname ten opzichte van greenfield (5p, 40 woorden). Schrijf volzinnen en gebruik de Engelse vaktermen.

Yip’s internationalization drivers

Definitie. Yip onderscheidt vier groepen factoren die bepalen hoe sterk de prikkel is om te internationaliseren.

Gebruik de volledige namen: market drivers, cost drivers, competitive drivers en government drivers.

Toepassen. Bepaal per driver of die sterk of zwak is voor de sector en per land. Een sterke driver betekent meer reden om te internationaliseren. Elke driver is dynamisch: internationalisering komt in golven, zeker bij de government driver.

Valkuil. Noem bij een vraag naar “een driver” er één, leg uit en koppel aan de case. Alleen de naam noemen is te weinig.

Link. Dit zijn de internationale tegenhangers van de diversification drivers uit module 4.

Bartlett & Ghoshal (global integration versus local responsiveness)

Definitie. Bedrijven bepalen hun strategie als uitkomst van de spanning tussen pressures for global integration (schaal, centrale sturing) en pressures for local responsiveness (lokale smaken, regels, concurrenten).

Toepassen. Stel eerst vast hoe hoog de twee drukken zijn en benoem de reden uit de case. Kies dan de strategie en geef één onderbouwing. Voorbeeld uit het nakijkmodel van 2022: een mediabedrijf met hoge druk voor global integration en voor local responsiveness past bij transnational (5p). Een andere strategie met een goede onderbouwing levert deelpunten (3p).

Valkuil. De vier vakken zijn geen vrije keuze maar stadia in een ontwikkelpad onder toenemende concurrentiedruk. Transnational wordt steeds meer een noodzaak. Het boek (Figuur 8.4) gebruikt de namen export strategy, multi-domestic, global en transnational, en noemt transnational complex om te implementeren.

Link. De gekozen internationale strategie bepaalt mede de structuur in module 6 (divisional of matrix bij internationalisatie).

Entry en expansion modes (Johanson & Vahlne)

Definitie. Johanson & Vahlne (internationalization theory): bedrijven internationaliseren gradueel, eerst naar dichtbijgelegen landen, met toenemend commitment: exporting, licensing, franchising, sales rep, sales unit en daarna direct investment.

Drie vormen van direct investment (Moduleoverzicht en slides 20-21):

Keuzefactoren (boek §8.8): urgency, uncertainty en het type capabilities dat je combineert. Hoge urgency en onzekerheid wijzen naar Buy of Ally. Soft capabilities (cultuur, management) zijn moeilijk te integreren; bij Buy en Ally ontstaan daar de grootste problemen.

Valkuil. Zeg bij “voordelen van overname boven greenfield”: sneller, en bij mislukking makkelijker door te verkopen. Noem niet alleen “goedkoper”, want dat is niet bewezen.

Link. Het transactiekostendenken van Coase (module 4) zit in de Internalization-component van OLI.

Liabilities of foreignness en Dunning’s OLI

Definitie LOF. De extra kosten die een buitenlands bedrijf heeft ten opzichte van lokale concurrenten: onbekendheid met de context, discriminatie tegenover foreigners en geopolitiek thuisfront.

OLI verklaart welke voordelen groot genoeg moeten zijn om de LOF te compenseren:

• Ownership: bedrijfsspecifieke factoren zoals concurrentievoordelen, core competences en dynamic capabilities (module 3: VRIO).
• Location: locatiespecifieke factoren, met Porter’s diamond (factor conditions, demand conditions, related and supporting industries, firm strategy structure and rivalry).
• Internalization: integratievoordelen en het vermijden van transactiekosten op de markt. Dit bepaalt de entry mode.

Toepassen. Vraag: heeft het bedrijf een ownership-voordeel dat in het gastland werkt, is de locatie geschikt, en is het beter om het zelf te doen dan via de markt? Imitatie van lokale bedrijven werkt niet zonder ownership-voordeel.

Valkuil. Internalization is niet hetzelfde als internationalization.

Porter’s diamond

Vier factoren verklaren waarom bepaalde landen sterk zijn in een sector: factor conditions, demand conditions, related and supporting industries en firm strategy, structure and rivalry. Voorbeeld uit het college: de Nederlandse zuivelsector en het stierenzaad. Het boek en de worksheet voegen overheid en toeval als aanvullende invloeden toe.

CAGE framework (Ghemawat)

Afstand beïnvloedt sectoren verschillend. Ghemawats fastfood-voorbeeld laat zien dat de rangorde van landen verandert als je afstand meeneemt (country portfolio analysis). Reus noemt Cultural en Administrative het belangrijkst. Onderzoek naar culturele afstand (cultural distance): culture clash (negatief), cultural enrichment (positief), cultural complementarity, cultural adaptation, of insignificant (“it depends”). Moderators zijn ervaring, openheid van het land en industrie.

Valkuil. CAGE meet afstand tussen twee landen, niet de kwaliteit van een land.

Alliantie tussen rivalen: NUMMI

GM en Toyota richtten in 1984 een equity joint venture op in Fremont. Bijdrage GM: fabriek, werknemers, vakbondsafspraak, distributie, merk (explicit resources). Bijdrage Toyota: het Toyota Production System, managers en productontwerp (tacit, systemic knowledge). Toyota leerde dat TPS in de VS werkt en verkleinde zo de LOF (de volgende fabriek kwam in Kentucky). GM leerde nauwelijks, door not-invented-here, eilandjesstructuur, ontbrekende absorptieve capaciteit en eigen cultuur. Dit is een voorbeeld van een learning race.

Geopolitiek (Blake, Jandhyala en Li, 2026)

• Anarchie: geen supranationale autoriteit. Het is een voetbalwedstrijd zonder scheidsrechter, geen chaos.
• Security dilemma: de veiligheidsmaatregel van de ene staat laat een andere staat zich onveiliger voelen.
• Conflict equilibrium versus cooperative equilibrium: stabiele, zichzelf versterkende toestand van wederzijdse defectie (tarieven, investeringsbeperkingen, afspraken breken) of samenwerking (open markten, afspraken nakomen).
• State-based versus market-based economic order.
• Vier gevolgen voor MNE’s: market entry, investment security, equal treatment (national treatment, MFN) en institutional alignment.
• Disequilibrium door herverdeling van macht, binnenlandse politiek (nationalisme, populisme) en veranderende gedeelde overtuigingen en identiteiten.

Toepassen. ASML: exportbeperkingen op chipmachines in een conflict equilibrium tussen de VS en China, met 15 procent van de omzet in China en een chokepoint-positie.

Valkuil. Geopolitiek is geen losse ramp, het is een structurele factor in de internationale strategie (administrative distance in CAGE).

Internationalisatie en M&A - zoals de docent het zegt

Docent van module 5 is Taco Reus. De citaten komen uit zijn videocolleges en uit College 5. De transcripties zijn automatisch gemaakt, dus fouten in woorden en namen (zoals “Walne” voor Vahlne) staan er letterlijk in. Het college zelf bevat geen expliciete tentamenaanwijzing. Wat hij vaak herhaalt en wat op de slides staat, is daarom het beste signaal, samen met de vragen 5 en 6 uit het voorbeeldtentamen 2022.

Yip drivers: vier soorten drijfveren

Gezegd door Taco Reus in Video 5.1, minuut 00:00:

Hij gaf aan dat er vier soorten drijfveren zijn om te internationaliseren. Vanuit de markt, de kosten, de concurrentie en de overheid.

Dit is het vaste rijtje voor de vraag “noem een driver”. In het voorbeeldtentamen (vraag 5a) kreeg je 5 punten voor één driver met uitleg.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.1, minuut 01:03:

Soms veranderen industrieën ook in de mate waarin ze internationaal zijn. De taxi-industrie was voornamelijk heel lokaal. Maar met de komst van Uber werd deze industrie in heel korte tijd opeens veel internationaler.

Een bruikbaar voorbeeld van een market driver die verandert.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.1, minuut 03:09:

Dat is de situatie waarin bedrijven gelijktijdig concurreren in meerdere producten of markten tegelijkertijd.

Dit is zijn definitie van multipoint competition (Coca-Cola en Pepsi).

Gezegd door Taco Reus in Video 5.1, minuut 05:15:

Internationalisering komt in golven.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.1, minuut 06:16:

Elke drijfver is dynamisch. Bedrijven moeten voortdurend in de gaten houden hoe de kracht van deze factoren verschilt per land en verandert in de tijd.

Zeg bij een casusvraag dus niet alleen welke driver er is, maar ook dat die per land en in de tijd kan veranderen.

Bartlett & Ghoshal: integratie tegenover lokale aanpassing

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 00:00:

Als de druk om wereldwijd te integreren groter is, wordt het belangrijker dat de strategie centraal bepaald wordt.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 01:04:

Het is vrijwel per definitie een tijdelijke fase in de vroege fase van internationalisering.

Dit gaat over de international strategy (weinig druk op beide assen), met Xerox als voorbeeld.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 02:43:

Als bedrijven hoge druk ervaren voor wereldwijde integratie en weinig druk voor lokale of regionale aanpassingen, zijn bedrijven het meest gebaat bij een global strategy.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 02:43:

Bedrijven met een multi-domestic strategie hebben vaak een country manager die behoorlijk autonoom werkt.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 05:37:

Goed om te beseffen dat de vier kwadranten niet vaak een vrije keuze kunnen bieden, maar stadia in een ontwikkelpad onder toenemende concurrentiedruk.

Hier zit zijn eigen toevoeging. Het model is geen menukaart. Het is een ontwikkelpad waarin transnational steeds belangrijker wordt.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.2, minuut 05:37:

Het model beschrijft dus minder vier soorten bedrijven en meer de levenscyclus van internationale concurrentie.

Entry mode: Buy, Ally en Greenfield

Gezegd door Taco Reus in Video 5.3, minuut 00:00:

Johansson en Walne waren een van de eersten die uitgebreid het internationaliseringsproces van bedrijven bestudeerden. Zij zagen dat het bij de meesten een gradueel proces is

Gezegd door Taco Reus in Video 5.3, minuut 02:09:

Als het misgaat, kan je een bedrijf dat je hebt overgenomen vaak ook weer makkelijker verkopen.

Dit is het antwoord op vraag 5c van het voorbeeldtentamen: een overname is sneller dan zelf opbouwen en bij mislukking beter door te verkopen.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.3, minuut 02:09:

Hoewel je daarbij vaak ziet dat er een zogenaamde learning race plaatsvindt.

Gezegd door Taco Reus in Video 5.3, minuut 03:19:

En je ziet dat cultuur en softe capabilities vaak heel moeilijk te integreren zijn bij overnames en allianties.

Dia 20 uit Slides - Module 5 CLIPS handout:

Johanson & Vahlne Internationalization theory

Liabilities of foreignness en OLI

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 01:54:

Dus als je in het buitenland bent, dan heb je bepaalde nadelen die de bedrijven die lokaal zijn, de tick firms, niet hebben. En daar moet je eigenlijk tegenover bepaalde voordelen hebben.

“Tick firms” is een ASR-fout voor lokale bedrijven. De boodschap: voordelen (OLI) moeten opwegen tegen de nadelen (LOF).

Dia 5 uit PMIM Module 5 COLLEGE PPT 2026 deel 1 en 2:

Liabilities of foreignness (LOF) zijn de extra kosten die een buitenlands bedrijf heeft ten opzichte van lokale concurrenten

Dia 12 uit PMIM Module 5 COLLEGE PPT 2026 deel 1 en 2:

Concurrentievoordelen, core competenties, dynamic capabilities

Dit is de dia-tekst voor het O in OLI (ownership).

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 24:08:

als derde factor de internalisatie dus dat is niet internationalisation maar internalisatie

NUMMI en leren in een alliantie

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 87:18:

Wat stopt GM in deze samenwerking? De fabriek en de workforce? Ja, eigenlijk het gebouw. Het gebouw en de mensen. Dat kan je zien als de resources.

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 93:48:

Je kan nog zo vriendelijk zijn aan het begin, maar als het uiteindelijk blijkt, nou ja, ze waren er vooral om een aantal dingen te halen. En dan moet je dus met samenwerkingen goed oppassen.

Dit is zijn les over de learning race: kijk bij een alliantie naar de bedoeling van de partner.

Geopolitiek

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 97:15:

Als je het over geopolitiek hebt, moet je het eigenlijk over instituties, over regels van het spel hebben.

Dia 25 uit PMIM Module 5 COLLEGE PPT 2026 deel 1 en 2:

Anarchie betekent niet noodzakelijkerwijs chaos. Het is als voetbalwedstrijd zonder scheidsrechter

Dia 26 uit PMIM Module 5 COLLEGE PPT 2026 deel 1 en 2:

stable self-reinforcing state of mutual defection

Dat is de definitie van het conflict equilibrium.

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 112:31:

Als je een internationaal bedrijf bent. Dan heb je een wereld waarin er state-based economic order bestaat. En market-based economic order.

Gezegd door Taco Reus in College 5 (02-10-2026), minuut 120:02:

Dat is dan het moment. Dat er in zo’n evenwicht. Opeens een verandering plaatsvindt.

Dit is zijn omschrijving van disequilibrium.

Dia 32 uit PMIM Module 5 COLLEGE PPT 2026 deel 1 en 2:

Een veranderend beeld van wie je vriend is en wie je vijand.

Deze dia noemt drie typen verschuivingen: herverdeling van macht, binnenlandse politiek (nationalisme of populisme) en veranderende gedeelde overtuigingen en identiteiten.